Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы системе управления человеческими ресурсами организации).pdf

Наш процесс планирования преемственности выглядит три уровня вниз от нашего исполнительного комитета; в некоторых областях мы идем немного глубже. Беседы с лидерами составляют большую разницу. Среди многих других вещей, они просят, чтобы думать о том, какие потенциальные будущие лидеры могут быть риск полета, и что люди должны работать на их развитие.

Мы делаем основанный на фактах оценки о каждом человеке. Это мешает нам принимать решения, основанные на отдельных впечатлений, как: "Я был на встрече с так и так-то пять лет назад, и я подумал, что он был придурком." Вместо этого мы фактор во всем, что релевантно. Может быть, человек, который ранее наткнулся как ноу-это все имел шанс развить свои навыки межличностного общения в последующие годы.

Это окупается в некоторых очень практических способов. Когда мы провели огромную реорганизацию в конце 2011 года, переходя от более функционально выровненной организации к активам-ориентированной бизнес-единиц, наша существующая база преемственности и развития информации позволили нам двигаться очень быстро. Мы сразу поняли, кто готов был быть помещен в десятки критических новых ролей.

HAGER: Планирование преемственности должен быть не только о директора или высшего руководства. Энергетические компании во всем мире будет иметь волна людей , выходящих на пенсию на всех уровнях в ближайшие годы. С демографией у нас есть, это неизбежно, и мы должны быть готовы.

Давайте посмотрим правде в глаза, большинство из нас на деловой стороне здесь технические люди по подготовке кадров; Я геофизик, и многие из моих коллег геологи или инженеры. В технических людей, у нас нет большого мастерства в планировании преемственности. Но это важно для нас, чтобы нести ответственность за управление нашего народа. HR предоставляет нам информацию о людях, которые могут быть доступны, и помогает нам с процессом мысли о том, кто может быть лучше; мы принимаем решения, основываясь на собственном опыте и на понимании потребностей предприятия, так и в любой момент времени.

РУДОЛЬФ: Стратегически, планирование преемственности должнабыла быть интегрирована с нашим планирования трудовых ресурсов, статистические прогнозы наших будущих потребностей в рабочей силе.Процесс планирования также подключается к нашим курсам технического и руководства развития и наших оценок, и это помогает уменьшить нашу скорость оборота, что является одним из самых низких в отрасли.

Многие из проблем компании имеют с планирования преемственности усугубляется традиционным людских ресурсов позиции ставит перед собой в облегчающим роли. Когда HR говорит руководителей среднего звена, "Это ваша работа, чтобы сделать разработку и планирование преемственности, а вот некоторые инструменты, чтобы помочь вам", что сбивает с толку вопрос. Некоторые очень хорошие лидеры получают понижен, потому что они не делают HR кусок хорошо.

В Девон, HR стал дифференцирующим. Я всегда чувствовал, что я был частью команды старших, и ожидается, внести свой вклад на этом уровне, в том числе с доской. В 2010 году мой третий год, мы провели полномасштабную обзор талантов с доской. В результате, мы смогли более эффективно говорить о некоторых конкретных людей, которые пострадали от нашего развития и планирования преемственности руководства - и они расположены ли наиболее эффективно для будущего.На данный момент, вид наших бизнес-лидеров переместился с "Да, это очень хорошая программа," к "Это так мы будем делать бизнес."

HAGER: Если другая компания размышляли сделать сдвиг подобное тому , что мы сделали, и попросил у меня совета, я бы сказал , что есть элементы , которые обе стороны - сотрудники HR и операции линии - должны взять на себя ответственность за. Это не просто инициатива HR, атакже не движимый операций с персоналом полностью подконтрольным.Каждый должен взять на себя ответственность, и они должны охватывать случай для изменения. Если это просто программа , где вы установите флажок, она не будет работать. С другой стороны, если вы видите , как это важно для вашей организации, это может быть очень успешным. 

Многие бизнес-лидеры говорят о лечении человеческого капитала как стратегический актив, но лишь немногие компании поставить идею на практике. В течение многих лет это было особенно актуально в нефтяной и газовой промышленности, где стратегия HR - включая наем на работу, обучение, развитие карьеры, и планирование преемственности - не рассматривается в качестве первоочередной задачи. Совсем недавно, однако, функция HR во многих энергетических компаний начал изо всех сил, чтобы заполнить позиции. Промышленность страдает от выраженной нехватки квалифицированных, опытных технических специалистов - особенно тех, кто может проектировать, эксплуатировать и управлять сложными по разведке и добыче нефти и газа проектов. Это непредвиденным последствием отрасли практики талант в середине 1980-х годов: Когда цены на нефть упали, компании прекратили прием на работу, и поколение геологических наук и инженерных студентов выбрали другие области исследования вместо этого. Теперь, как и показатели текучести кадров поднимаются и конкуренты переманивать квалифицированных инженеров, этот талант разрыв означает, что возможности человеческого капитала были напряженными почти для каждой компании в отрасли.

Заметным исключением является Devon Energy Corporation - быстро растущая нефтегазовая компания. Девон построил свою кадровую стратегию вокруг привлечения и удержания высокого калибра людей, и положить на место тщательно способную структуру HR, чтобы поддерживать и развивать их. Это контрастирует с широко распространенной точкой идеи, что линейные менеджеры должны нести прямую ответственность за оценку, разработку и установление путей развития карьеры для людей. В Девоне, те, рассматриваются как специализированные профессиональные обязанности.

Девон также известен своей дисциплинированной общей стратегии, ориентированной на несколько сильных возможностей, в которых она продолжает вкладывать значительные средства. Основанная в 1971 году в Оклахома-Сити, компания работает исключительно в Соединенных Штатах и ​​Канаде, производитоколо 680 000 баррелейнефтииприродногогазаэквивалента в день. Компания всегда имела особую культуру; она была начата отцом и сыном команды, Джон и Ларри Николс, которые были известны своей прагматичной, Скромный подход к делу. Одной из ключевых руководящих ценностей компании, который был вдохновлен личностей Nicholses ", должно быть" неэгоистичным. "

В начале 2000-х годов, Девон провела диверсифицированный портфель активов, в том числе международных нефтяных месторождений и глубоководной программ бурения в Мексиканском заливе. Но компания затем начал концентрироваться на вновь создающихся на основе сланцевых ресурсов на суше в Северной Америке. Он рассудил, что его наиболее отличительной преимущество было в гидравлических заканчивания скважин разрушения и других сланцев, связанных с технологиями. Вскоре Девон был крупнейшим оператором в данном секторе, управление многими из известных сланцевых месторождений газа и нефти в Северном Техасе (дома к Barnett Shale, по оценкам, самым крупным из таких областей в США), Оклахома, и Канаде.

Эта стратегия окупилась как нефть и газ увеличился спрос на ранних и середине 2000-х, но Девон, как и все другие производители нефти и газа, остаются уязвимыми к цикличности в отрасли. Когда спад пришел в 2008 году, и снижает спрос снижается цен на углеводороды, руководители компании приняли решение о продаже от своих международных и морских операций и еще больше сконцентрироваться на береговых активов в Северной Америке.

В течение следующих нескольких лет, стратегии менеджмента человеческих ресурсов и талант практика стала главным источником конкурентного преимущества Девон. То есть предмет этого повествования.Рассказывается четырьмя бизнес - лидеров Devon , которые принимали непосредственное участие. Дэвид Хагер , исполнительный вице -президент Девон разведки и добычи, был одним из руководителей на местах , которые остро ощущается необходимость перемен; в сущности, он был клиентом команды HR. Франк Рудольф , исполнительный вице - президент по человеческим ресурсам в Девон, был принят на работу в 2007 году именно потому , что он считал , что специалисты HR должны непосредственно отвечать за построение организационных возможностей, а не только для мелочи HR работа. Тана Cashion , вице -президент по человеческим ресурсам в Девон, присутствовал через переход и увидел воочию его влияние на обоих талантов , связанных сфункциями и компании в целом. И Дэвид Eberhardt , директор Девон стратегии и планирования людских ресурсов, был введен , чтобы помочь управлять переходом. (Ранее он работал в Booz & Company, консалтинговой компании , которая публикует этот журнал.)

Сдвиг как это не приходит легко; это означает, что изменение способа названия присваиваются, карьера планируется, организуется по подбору персонала, а также руководители тратят свое время. Но до сих пор, это приносит замечательные результаты. Здесь, по словам четырех ключевых участников, это история.

Контекст для нового подхода

HAGER: Когда я присоединился к Девон в операционной роли в 2009 году, после того, как период , когда я служил на борту компании, мы столкнулись с некоторыми большими проблемами. Мы только чтопережили финансовый крах 2008 года нефть и газ, который был столь же высоко , как США $ 120 за баррель, значительно упал. Я думаю , что там было ожидание в энергетической отрасли , что цены собирались остаться высокими навсегда. Вместо этого реальность тонет в.

Мы были в положении, будучи относительно нехеджированная против снижения цен на энергоносители, которая не была хорошая вещь, и иметь более перспективных проектов, чем мы были в состоянии финансировать.

Исторически сложилось, что у нас были огромные возможности на земле, был первым коммерциализировать горизонтального бурения и гидравлического разрыва пласта в Barnett Shale. Это поразило нас, что правильная вещь, чтобы сделать, чтобы лишить нашу глубоководные и международные активы - которые в конечном итоге мы сделали, неттинга 10 миллиардов долларов до вычета налогов - и переориентировать наши усилия в Северной Америке на суше.

При этом, однако, мы изменяли нашу стратегию: окончание нашу зависимость от приобретения и сосредоточение внимания на органическом росте, где вы действительно нужны люди, квалифицированные, удобные лидеры. Забегая вперед, наш успех будет зависеть не столько от технических экспертов и многое другое в самых широких опытных бизнес-лидеров, которые могли бы Foster высокий уровень вовлеченности и производительности.

Тем не менее, на протяжении многих лет, мы разработали такую ​​организацию, котораянеделитсясвоимпередовымопытом, атакжедолжнымобразом. Наши бизнес-лидеры, как правило, знают свою область знаний очень хорошо, но не всегда знают, что делают другие - и не имели перспективу, которая приходит от работы в нескольких доменах. Мы имели тенденцию поощрять сотрудников, основанные только на техническую компетентность, и мы не давали людям никакой подготовки руководства. После того, как мы поняли, этот подход был уже недостаточно, мы начали работать, чтобы изменить нашу практику и оживить компанию.

РУДОЛЬФ: Девон была компания с очень сильной культуры и лидерства , этики, но она была рассеяна; были разрозненными практики и реальное желание поднять талант игры на последовательной и согласованной основе. Когда я был принят на работу , чтобы приехать сюда в 2007 году, мой взгляд HR подходят , естественно , с тем, что лидеры Девон хотели сделать.

Мой взгляд HR не является типичным в полевых условиях. Я начал свою карьеру в боевых действиях, и может быть, поэтому я беру скептически обычных передовой практики. Например, многие специалисты считают, что HR-менеджеры линии должны напрямую управлять HR-процессы, как планы планирования преемственности и развития карьеры. Они думают, что роль HR заключается в создании инструментов и процессов для других людей, "партнерства" с руководителями бизнес-подразделений, чтобы получить вещи сделано. Это не сидит прямо со мной. Бухгалтера не идут к остальной части организации и сказать: "Мы хотим сотрудничать с вами, чтобы сделать учет."

Мы решили действовать на убеждении, что специалисты HR должны работать все люди связанные процессы - коучинг, планирование преемственности, рекрутинга, планирование карьеры и управления талантами. Они должны определить цели, оценивать результаты, и нести ответственность за достижение основной стратегии компании наличия рабочей силы, способной четко. Это потребовало более высокий уровень инвестиций, чем HR обычно получает, но мы также были нацелены на более высокую доходность. Вместо того, чтобы пытаться получить цены вниз, мы бы подойти HR как высоко рафинированного, высокой сенсорной функции обслуживания, который принесет пользу нашим сотрудникам таким образом, что имело значение для роста нашей компании.

Мы не знали, когда мы начали руководить компанией таким образом, что будут изменения в отрасли или что Девон будет переориентировать свой портфель, но изменения, которые мы сделали расположить нас хорошо.Например, несмотря на нехватку геофизиков середине карьерного, мы были в хорошем положении, чтобы конкурировать за энергетической промышленности талант.

Cashion: Наши высокие уровни руководства, начиная с генерального директора Джона Richels и исполнительного комитета, принято решение в 2007 году , что HR собирается внести свой ​​вкладсущественнымобразомвреализациинашихбизнес - планов. Впервые они создали главу позиции HR на исполнительном комитете, подчиняется непосредственно генеральному директору. Когда Фрэнк [Rudolph] пришел , чтобы заполнить эту позицию, некоторые из нас ожидали , что он прийти с пушками. Вместо этого он взял около четырех месяцев , чтобы посмотреть на нашу практику и переварить то , что он видел. Только после этого он тянуть группу HR вместе и сказать: "Вот то , что мы собираемся сделать."