Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы системе управления человеческими ресурсами организации).pdf

Негативным фактором восприятия менеджмента человеческих ресурсов является отсутствие её взаимосвязи у респондентов со стратегией фирмы (13%) и слабая её ориентация на долгосрочное планирование (13%)

Также респонденты не достаточно верно воспринимают задачи кадровой стратегии, пологая что они (рис. 2.6) должны быть направлены нас поднятие престижа предприятия (40% ответов). Для 27% респондентов онинаправлены на исследование атмосферы внутри предприятия.

Только для 20% опрошенных задачи кадровой стратегиинаправлены на анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы.

Изучение вопроса5 «Кадровая политика вашей организации призвана обеспечить» (Рис. 2.7) позволило определить следующее.

По мнения респондентов кадровая политика вашей организации призвана обеспечит организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию менеджмента человеческих ресурсов. Так считает 40% опрошенных. Ещё для 20 и 17% соответственно кадровая политика организации призвана обеспечить высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы и высокий уровень ответственности всех работников организации.

Изучение остальных вопросов первой части анкеты подтверждает первоначальные выводы о том что в организации работниками по разному воспринимается направленность менеджмента человеческих ресурсов без серьёзных уклонов в какую либо сторону.

Таким образом, деятельность ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла валовая прибыль.

Некоторое падение рентабельности продаж можно объяснить опережающим ростом себестоимости по сравнению с объемом продаж.

Изучение второйчасти анкеты позволилопровести целей, принципов и объектови основных показателей менеджмента человеческих ресурсов организации.

Изучение вопроса10 «Какие главные цели менеджмента человеческих ресурсов в вашей организации?» (Рис. 2.8) позволило определить следующее.

В понимании 23% респондкентов кадровые цели связаны с подчинённостью всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности, а также с выработкой критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

Остальные варианты ответов набрали по 10-14 процентов. Только ответ «Разработка принципов организации трудового процесса» набрал 3 %.

Изучение вопроса11 «Какие главные цели менеджмента человеческих ресурсов в вашей организации?» (Рис. 2.9) позволило определить следующее.

По результатам опроса в организации доминируютцели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками. Так ответило 90% респондентов.

Только для 10%, это цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия. В принципе ответы ожидаемы и связаны с тем что организация прежде всего должны ориентироваться на внутренние составляющие менеджмента человеческих ресурсов.

Изучение вопроса12 «Какие Основополагающие принципы формирования менеджмента человеческих ресурсов в вашей организации доминируют?» (Рис. 2.10) позволило определить следующее.

В понимании сотрудников основной принцип менеджмента человеческих ресурсов это эффектность (67%). Вся кадровая работа фирмы должна быть направлена на повышение эффективности деятельности фирмы. Остальные принципы менеджмента человеческих ресурсов в понимании респондентов не так важны, хотя это далеко не так.

Изучение третьейчасти анкеты позволилопровести анализ типов менеджмента человеческих ресурсов и направлений её проектирования и развития в организации.

Изучение вопроса15 «Как вы считаете какой тип менеджмента человеческих ресурсов доминирует в вашей фирме» (Рис. 2.11) позволило определить следующее.

По мнению 77% респондентов в организации доминирует пассивная кадровая политика. То есть руководство не предпринимает заметных шагов по регулированию кадровых процессов и повышению их эффективности. В тоже время кактолько 23% опрошенных считают наоборот.

Также 83% опрошенных (Рис. 2.12) на первое место поставили превентивную кадровую политику.

Изучение вопроса17 «Рациональная кадровая политика в вашей организации предполагает» (Рис. 2.13) позволило определить следующее.

Респонденты примерноодинаково воспринимают направления проведения рациональной менеджмента человеческих ресурсов, которые должны проводится в организации.

В тоже время в качестве общих требований к кадровой политике в современных условия (Рис. 2.14) респонденты выделили следующие.

В ходе формирования менеджмента человеческих ресурсов в организации, в идеальном случае, необходимо согласование различных аспектов (Рис. 2.15).

При этом респонденты примерно одинаково воспринимают важность (23-31%) всех перечисленных аспектов, за исключением такого аспекта как «финансовая политика» (6%). Скорее всего респонденты не обладают достаточными знаниями, чтобы верно оценить данный аспект кадровой

Таким образом, выявив существующие на предприятии элементы менеджмента человеческих ресурсов, и проведя анализ трудовых ресурсов можно заключить, что в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» отсутствуют следующие функции менеджмента человеческих ресурсов, которые необходимы анализируемому предприятию для более эффективного функционирования менеджмента человеческих ресурсов:управление конфликтами;осуществление адаптации персонала;проведение аттестации.

Также необходимо предложить пути совершенствованиядействующего на предприятии процесса обучения.

Данный вопрос будет рассмотрен в главе 3 работы.

3. Проектирование мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»

3.1. Возможные варианты решения кадровой проблемы менеджмента человеческих ресурсов

В настоящее время наиболее передовой опыт в области организации труда накоплен в разных фирмах промышленно развитых стран. В организации труда особое внимание уделяется производительности труда непременно соотносимой с качеством выпускаемой продукции.

Анализ нормирования труда проводится с целью проверки рациональности установленных норм и соответствия их общественно необходимым затратам труда. При этом проводится поиск сокращения затрат времени путем устранения отдельных элементов технологических операций, замены их более рациональными приемами труда. Главное - это перекрытие времени ручного труда временем работы машины. Изучение операционных затрат рабочего необходимо для совершенствования норм труда.

Для оптимизации системы организации труда персонала ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» предлагается использовать современные социальные и корпоративные технологии - активизация внутренних ресурсов и повышение работоспособности сотрудников;стресс-менеджмент;введение альтернативных методов мотивации и менеджмента человеческих ресурсов;сплочение коллектива для успешного противостоянию кризису;управление общественным мнением внутри фирмы;создание оптимальной для достижения стратегических целей культуры организации;разрешение конфликтов и преодоление внутриорганизационных разногласий; повышение инициативности, энтузиазма и заинтересованности в работе сотрудников.

Для развития внутрифирменных отношений предприятия предлагается делегировать партнерам-профессионалам необходимые полномочия, внедрять управленческий учет, способствовать финансовому и имущественному обособлению возглавляемых ими отделов, вплоть до выделения в филиалы, поощрять выдвижение конструктивных идей и руководство процессом их претворения в реальность.

Основные направления ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» по совершенствованию управления внутрифирменными отношениями на 2017 г.:

• структурное и функциональное совершенствование кадровой службы:
• создание эффективного (по принципу: здесь и сейчас) мониторинга персонала;
• создание эффективной мотивации труда;
• трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существует следующая формула успешности изменений в организации:

U = H * ОБ * ЧД > C,(1)

где U – изменения.

Посмотрев на эту формулу можно понять, стоит ли заниматься изменениями.

Изменения тогда будут успешны, когда существуют три критерия:

1. Н - неудовлетворенность сегодняшним положением дел.

Должна быть «революционная ситуация», когда «низы не хотят жить по-старому, а верхи не знают, как жить по-новому» - неудовлетворенность не только первых лиц компании, но и всего персонала. Только тогда изменения происходят достаточно быстро. Если персонал всем удовлетворен, изменения провести практически невозможно.

1. ОБ - образ будущего.

Компания должна понимать и иметь четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменений. Здесь уместны такие вопросы: «К чему стремимся? Зачем нам нужны изменения? Что нам это даст?» «Если я не вижу выгоды, то зачем мне напрягаться?»

1. ЧД - Что делать? (Конкретные первые шаги к цели).

40% изменений пропадают из-за первых шагов. Во всякого рода нововведениях, изменениях очень важно получить в течение 3 – 4 месяцев хоть маленький, но положительный эффект. Если нет этого положительного эффекта, то даже у самых фанатичных людей начинает теряться вера, энергия, настроение. Если стоимость изменений слишком высока, слишком дорога, то перемены не произойдут. Должен быть четкий план первых действий и ожидаемый прогнозируемый результат этих первых шагов.

Если суммарный уровень неудовлетворенности текущим положением вещей, помноженный на определенность первого шага и привлекательный образ будущего превосходит общее сопротивление системы (С), то изменение можно осуществить.

Чем серьезней изменения, тем скрупулезней должны быть проработаны эти три критерия. Важно понять, насколько нужны изменения, степень неудовлетворенности нынешним положением дел – и только тогда можно приступать или не приступать к изменениям. У каждого человека свой порог восприятия угроз.

В ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР» было проведено анкетирование 30 выбранных человек по различным вопросам.

1. Устраивает ли вас ваша работа? (Н)

По шкале от 1 до 5 был получен ответ 4.

2. Верите ли вы, что изменения, которые планирует ваше руководство, целесообразны и эффективны? (ОБ)

Ответ: 3,8.

3. Как вы оцениваете программу будущих изменений (ЧД)

Ответ: 4,5.

Структура отвечавших распределилась следующим образом:

0,2 – Н, 0,4 – ОБ, 0,4 – ЧД.

Средневзвешенная оценка по каждой составляющей изменений:

4*0,2 = 0,8 – Н.

3,8*0,4=1,52 – ОБ.

4,5*0,4 = 1,8 - ЧД.

0,8+1,52+1,8 = 4,12.

Выводы

Таким образом, в целом изменения, проводимые в ООО «ОКОННЫЙ ЦЕНТР»по мнению опрашиваемых 30 сотрудников могут быть успешными.

Если в компании запланированыизменения, то уменьшить сопротивления этим изменениям можно, воспользовавшись следующими советами.

1. Определить необходимость изменений.
2. Создавать ясное, привлекательное видение будущего, показать работникам, как улучшится их жизнь.
3. Добиваться реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений.
4. Информировать работников предприятия о предстоящих изменениях.
5. Построить сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство.
6. Необходимо, чтобы работники предприятия принимали участие в разработке нововведений.

3.2. Реализация кадрового управленческого решения в области менеджмента человеческих ресурсов

Для недопущения потери потенциальных прибылей, служба менеджмента человеческих ресурсов должна добиваться максимальной отдачи от своих подчиненных. Дляэффективного управления дорогим ресурсом, людьми, менеджерам необходимо выделять определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые, они могли бы воздействовать на психологическое состояние исполнителей, и,тем самым, мотивируя их. Грамотная работа службы менеджмента человеческих ресурсов должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемуюпредприятием продукцию