Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулировании труда.pdf

В связи с этим возникает необходимость в совершенствовании системы аттестации персонала. Предлагаем проводить аттестацию персонала предприятия 1 раз в 2 года.

Совершенствование системы аттестации персонала позволит более обоснованно оценивать индивидуальный кадровый потенциал работников и более справедливо поощрять их (как материально, так и нематериально) к производительному труду.

Исходя из вышеприведенного и опираясь на положения теории управления в процессе управления выделять шесть стадий мотивационных направлений по возрастным группам работников, которым присущи такие особенности:

Стадия первая – «ознакомительная» (лица в возрасте до 20-22 лет). До этой стадии, на наш взгляд, следует отнести лиц трудоспособного возраста – до 20-22 лет. Это лица, которые учатся в учебных заведениях, практиканты, стажеры – будущие выпускники высших учебных заведений, лица, назначенные на должности с испытательным сроком, а также другие лица, вновь принятые на работу и без стажа работы, которые в дальнейшем намерены по собственному желанию или должны, например, по условиям контракта, после окончания вуза, работать на предприятиях на постоянной основе.

Стадия вторая – «начальная» (работники в возрасте 23 – 25 лет). Эта стадия охватывает молодых работников с незначительным стажем работы, которые уже некоторое время работают на предприятиях на постоянной основе. Человек этой группы, начав свою карьеру в организации, определяет цели на будущее, пытается показать себя в коллективе с наилучшей стороны.

Стадия третья – «устроенные лица» (группа работников в возрасте от 26 до 35 лет). Работники этой возрастной группы пытаются утвердиться в организации и достичь максимального продвижения по службе. В будущем такой человек видит себя руководителем группы, сектора, отдела, организации и тому подобное.

Стадия четвертая – «поддержки» (работники в возрасте от 36 до 45 лет). Это группа профессионально сложившихся и квалифицированных работников предприятия. Карьерный рост как первоочередная цель отходит на второй план, но не всегда. Происходит пересмотр индивидуальных (субъективных), и соответственно профессиональных ценностей.

Стадия пятая – «производственной жизни» (работники в возрасте от 46 до 55-60 лет). На этой стадии постепенно происходит снижение интереса к работе. Обычно наблюдается два варианта: медленное наращивание темпов работы, без лишних усилий, с целью работать и на пенсии, или равнодушие к делу и целям организации, обеднение интересов, передпенсионная пассивность в работе.

Стадия шестая – охватывает работающих пенсионеров (лица пенсионного возраста, наиболее распространенный – от 56-60 до 65-68 лет).

На практике целесообразно принимать во внимание то, что рассмотрены возрастные границы каждой из стадий мотивационных направлений работников предприятий в определенной мере условны и не всегда совпадают с приведенными в существующих подходах к группировке при изучении возрастных особенностей личности (стадии профессионального становления, профессионального развития, возрастной ориентации и др.). Но они способствуют осознанию современной структуры и особенностей мотивационных направлений персонала предприятий по возрастным группам. Знание этих особенностей, мотивационно-ценностных характеристик работников позволит органам управления ООО «Пятерочка» определить реальные цели организаций, прогнозировать перспективы ее развития, планировать и реализовать мероприятия управленческого воздействия для достижения главной цели.

На ООО «Пятерочка» для наиболее эффективной мотивации, повышения эффективности деятельности, разработки и принятия более высоких планов задач, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также совершенствования техники, технологии и организации производства образован фонд экономического мотивации.

Фонд экономической мотивации – денежные ресурсы предприятий, учреждений, организаций, предназначенные для повышения коллективной и личной заинтересованности работников в развитии ООО «Пятерочка», повышения эффективности деятельности.

Фонд экономической мотивации является материальным носителем хозрасчетных отношений предприятия с работниками и призван обеспечить последовательное осуществление принципа распределения по труду c учетом не только индивидуальных результатов каждого конкретного исполнителя, но и производств, достижений коллектива в целом.

ООО «Пятерочка» должно направлять средства на премирование, прежде всего, на поощрение за улучшение качественных показателей и выполнения плана и начислять премии в прямой зависимости от трудового вклада коллектива и каждого работника, не допуская уравниловки.

Получив свой стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем и мотивационной склонностью.

Если эта реакция будет положительной – человек изменит свое поведение так, как это задумывалось. Но реакции могут быть нейтральными и отрицательными. В таких случаях нежелательное поведение только усиливается.

3.2. План мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала организации

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Для совершенствования материальной мотивации помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждений за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается общий трудовой стаж.

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ООО «Пятерочка». Премия должна начисляться путем распределения приработки по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработки – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации (табл. 2, прилож. 2).

Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистов и служащих – 25% от общей суммы приработки по ООО «Пятерочка».

Для специалистов ООО «Пятерочка» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности зa обеспечение планового показателя качества предоставления услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

Также возможно:

• производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ООО «Пятерочка» не менее 10 лет;
• выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;
• всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др.

При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

3.3. Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций

В работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию мотивирования персонала:

- оптимизация системы подбора кадров;

- совершенствование квалификационного уровня кадров;

- совершенствование систем материального стимулирования труда работников.

Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.

1. Оптимизация системы подбора кадров.

Процесс подбора кадров на ООО «Пятерочка» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на ООО «Пятерочка» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 5 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ООО «Пятерочка» трудоемок.

Таким образом, если учесть что за 2014-2016 г. было принято 16 чел., то руководители предприятия потратили довольно много времени на проведение собеседований и подбор данных кандидатур.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза.

2. Совершенствование квалификационного уровня кадров.

Мы определили, что квалификацию необходимо повысить 55 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

, (3.1)

где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.

∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %

Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Отсюда:

∆Н = (5 – 92,1 ) / 92,1 100 = 94,

Эч = 5*(1- 0,75)^[1]=1,25 чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 2чел955012мес = 229200 руб.

Затраты на обучение 5 работников составят порядка 30000 уб. х 5чел.= 150000 руб.

Следовательно, экономический эффект составит 229200-150000 = 79200 руб.

3 Совершенствование систем мотивации труда работников

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зар.плате 9550 р., экономический эффект составит: 9550*0,20*0,1=191 руб. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 191*12*35 чел. (только специалисты) =80220 руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ООО «Пятерочка» не менее 10 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощив случае материального затруднения. Фонд может быть равным 50000р.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 80220-50000=30220 руб.

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

79200 руб+30220 руб. = 109420руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для мотивации работников.

Заключение

В результате проведенных теоретических и практических исследований, на основе разных теорий по изучению мотивации можно сделать следующие выводы. На сегодняшний день существует большое количество разных теорий, что усложняет изучение проблемы мотивации настолько, что со временем их можно назвать диаметрально противоположным.