Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулировании труда.pdf

Как видно из таблицы 2.4, большая часть персонала зависит от продаж магазина, при этом на высоких должностях бонус за выполнение продаж высокий. Это обусловлено тем, что на должности продавца бонус составляет приблизительно 50% заработной платы, на должности администратора 30%, на должности директора 15%. То есть директор также за мотивационно качественно контролировать работу торгового персонала.

Также из данных таблицы можно сделать вывод, что средняя заработная плата на предприятии составляет 9550 руб.

Похожа система действует практически во всех магазинах и торговых предприятиях и она является эффективной. С условиям такой системы при низких продажах компании практически не тратит деньги на удержание персонала.

Ключевым моментом для оценки и принятия управленческих решений в области управления персоналом является анализ обеспеченности данного предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования.

Процесс управления на ООО «Пятерочка» обусловлен связью разноуровневых элементов юридического, экономического, психологического или социального характера.

Формирование, развитие и функционирование культуры управления осуществляется в ходе практической деятельности субъектов управления в ООО «Пятерочка».

Для того, чтобы достичь высокого уровня управленческой культуры, необходимо овладевать знаниями сущности управления, учиться применять управленческие методы на практике.

По сути дела, культура управления – это то же самое что и управления благодаря культуре, если считать культуру системой имеющихся ценностей конкретного общества социальной группы и личности.

Для оценки уровня управления в ООО «Пятерочка» используем балльную систему оценки, которая позволит оценить уровень управленческой культуры на предприятии.

Профессионально-квалификационный уровень работника и сложность его работы коррелируют между собой. Для комплексной оценки персонала целесообразно указанные характеристики рассматривать в совокупности.

Комплексная оценка конкретного работника (Кпр) рассчитывается по формуле:

Кnp = 0,5 * Кn * ДN + УФ * Pp, (2.1)

где 0,5 – коэффициент.

Кn- профессионально-квалификационный уровень

ДN – деловые качества

УФ – сложность работы

Рр- достигнутый результат

Элементы комплексной оценки имеют разную степень постоянства. Если профессионально-квалификационный уровень, деловые качества и сложность выполняемых функций, практически не меняются, то оценка результатов труда является наиболее динамичной и осуществляется ежемесячно.

Профессионально-квалификационный уровень работника определяется по общему для всех категорий персонала набором объективных признаков, которыми являются: образование, стаж работы по специальности, активность участия в системе непрерывного повышения профессионального мастерства.

Для оценки профессионально-квалификационного уровня рабочих, специалистов и руководителей применяется единый набор признаков.

По образованию все работники в ООО «Пятерочка» делятся на пять групп, каждой из которых соответствует определенная балльная оценка (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Балльная оценка работников в ООО «Пятерочка»; в балл.

В методических рекомендациях НИИ труда стаж работы оценивается: до 15-ти лет за каждый год – 0,01 балла, 15 и более лет – 0,15 балла.

По общей оценке профессионально-квалификационного уровня методике учитывается активность участия в системе непрерывного повышения профессионального мастерства в различных формах обучения.

Оценка активности обучающихся работников, может быть такой: краткосрочные курсы, стажировки на предприятии, курсы целевого назначения и массовые формы обучения 0,05 балла, обучения в школе рабочей молодежи 0,05 балла, получения второй профессии или специальности подтвержденное свидетельством 0,10 балла, курсы повышения квалификации (один раз в 4 года) с выдачей свидетельства 0,15 балла, обучения в вузе 0,20 балла. 

Коэффициент профессионально-квалификационного уровня определяется по формуле:

Кп = (О + С + А) / 0,85, (2.2)

где О – оценка образования;

С – оценка стажа работы по специальности;

А – активность участия в системе непрерывного обучения;

0,85 – максимальная балльная оценка профессионально-квалификационного уровня.

Оценка персонала всех категорий и его работы напрямую связано с конечными результатами деятельности предприятия.

Оценка деловых качеств работника в ООО «Пятерочка» осуществляется по наиболее универсальным признакам, которые существенно влияют на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, а следовательно, на всю атмосферу трудового процесса и его практические результаты. В таблице ниже приведен список характеристик для оценки деловых качеств работников на данном предприятии (табл. 2.6).

Каждое деловое качество оценивается в баллах и состоит из четырех уровней обнаружения: низкого – 0,5 балла, среднего – 1 балл, выше среднего – 2 балла, высокого – 3 балла. По каждому из признаков с учетом его удельного значения присваивается оценка от 0,5 до 3 баллов.

Стоит отметить, что при переходе к рыночным отношениям анализ трудовых ресурсов приобретает все больший вес, поскольку трудовые ресурсы являются конкурентными и имеет стоимостную оценку на рынке труда. Исходя из этого, оптимизация трудовых отношений лежит не только в экономической, но и социальной плоскости. Экономические и социальные гарантии труда, с одной стороны, ставят трудовую деятельность в жесткие рамки с одной стороны, а с другой – создают сферу глубоких аналитических исследований трудового потенциала предприятия.

Таблица 2.6

Характеристика деловых качеств работников в ООО «Пятерочка»; в балл,ед.

Анализ структуры и количества работников предприятия начинают с оценки их соответствия трудоемкости производства и определения отклонений фактической численности работников от расчетной.

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущий периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 2.7.

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ООО «Пятерочка» в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 6 человек, в частности это произошло за счет увеличения числа рабочих на 5 человек, служащих на 1 человека.

Таблица 2.7

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Пятерочка»; в %.

Далее проанализируем динамику движение персонала, данные представим в виде таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Анализ движения персонала в %, чел.

Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2016 году 40%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2015 году занимают рабочие с удельным весом 37,5%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2015 году, руководителям с удельным весом в 2016 году 14,29% и последнее место в структуре персонала занимают специалисты с удельным весом 17,14%.

Из данных таблицы 2.8 видим, что наблюдается активное движение персонала. Наблюдается снижение коэффициента по приему, а также общего оборота рабочей силы.

Снижение этих коэффициентов объясняется политикой предприятия по увеличению числа персонала, а также его обновления по возрастному показателю.

Как видно из анализа, имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Пятерочка» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия.

2.3. Анализ системы мотивации труда на предприятии

Большинство специалистов с менеджмента считают, что формирование эффективной мотивации стратегии управления персоналом современных предприятий должны базироваться на выявление и учета тенденции изменений факторов внешней и внутренней среды. Руководство предприятия не может изменить их негативное влияние, однако необходимо учитывать его в процессе формирования стратегии своей деятельности. Несовершенный механизм мотивации, характерный для российских предприятий, что не отвечают современным требованиям, является фактором внутренней среды, то есть его влияние может быть скорректировать в желаемом для предприятии направления.

В магазинах компании «Пятерочка» система мотивации труда состоит их многих факторов и разных мелких благ для работников. Экономические работников мотивируют через бонусную систему и премию. То есть сотрудник получает 70% Заработной платы в виде ставки, которая формируется за количеством отработанных часов. Другие 30% насчитывается бонусами. Части этих бонусов насчитывается за выполнение плана продаж, также за благодарность клиента, превышения показателей качества обслуживания и другую собственную работу. Также существует система штрафования. Работников штрафуют за опоздание, неопрятный вид, нарушение техники безопасности, нарушение правил обслуживания клиентов, невыполнение своих трудовых обязанностей, повреждения товара и оборудования, курения в неустановленных местах, жалобы клиентов и других работников, другие нарушения инструкции.