Файл: Логистических подход к управлению запасами на примере ГК «МЕГАПОЛИС».pdf

На основании сложившегося опыта реализации проектов по совершенствованию системы управления запасами предприятий всех отраслей, эксперты выделяют следующие группы ошибок предприятий:

• существующая в компании методика управления запасами на всех этапах движения ресурсов, как правило, формируется случайным образом;
• недостаточная степень точности прогнозирования потребления запасов ресурсов;
• отсутствие у руководства понимания потребности формирования логистической стратегии управления запасами МТР;
• отсутствие личной ответственности у структурных единиц предприятия, задействованных в формировании запасов, в том числе, отсутствие общих регламентов [19].

С целью совершенствования ситуации в отношении запасов предприятия, его руководство обязано рассматривать запасы МТР в качестве самостоятельного объекта управления и осознаваться, что универсальные схемы построения эффективной системы управления запасами не существует. На нее оказывает влияние специфика конкретного бизнеса и отрасли. В настоящее время в научном направлении управления запасами современных предприятий предлагается следующая укрупненная последовательность мер по оптимизации существующей системы управления запасами (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Последовательность мер оптимизации уровня запасов [21]

Основной причиной оптимизации управления складским хозяйством и складскими запасами следует считать уменьшение прибыли. В существующих кризисных условиях экономики государства такой причиной выступает необходимость сокращать расходы абсолютно во всех сегментах бизнеса. И в первую очередь – оптимизировать складскую деятельность.

Успех процесса совершенствования существующей на современном предприятии системы управления запасами во многом зависит от того, верят ли подразделения в систему снабжения. Совершенствование системы снабжения даст заказчикам МТР уверенность, что необходимые для производственного процесса МТР своевременно поступят на склад. При этом их качество будет не ниже нормативного. Также представляется важным искоренение практики заказов со стороны подразделений избыточных объемов МТР и выполнение требуемых сроков поставки, которые должны совпадать с возможностями службы снабжения и периодами потребления ресурсов. После того, как проведены мероприятия по совершенствованию системы управления запасами МТР, необходимо разрабатывать меры по повышению уровня планирования.

Глава 2. Об Анализе логистической деятельности по управлению запасами в компании ГК «Мегаполис»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ГК «Мегаполис»

Итак, значимость анализа литературы для разработки практических рекомендаций огромна, изучив литературу, мы выяснили, что в современных условиях можно выделить несколько подходов к повышению эффективности логистической деятельности предприятия.

К первому стоит отнести усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах предприятия. Ко второму относится – достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре управления предприятием. Данные положения используем в практической части нашего исследования. Объектом исследования станет ГК «Мегаполис».

В ГК «Мегаполис» входят АО «Торговая компания «Мегаполис», ООО «Мегаком», ООО «Сигарный Дом Фортуна».

Доставку товаров в более чем 160 000 торговых точек по всей России осуществляют более 3 300 собственных автомобилей ГК «МЕГАПОЛИС».

Компания имеет более 300 филиалов от Калининграда до Петропавловска-Камчатского, в которых работает около 15 тысяч человек.

Основные сведения о Группе компаний «Мегаполис» представлены в таблице (Приложение 4). В ТК «Мегаполис» реализована система корпоративного управления, в которой чётко выстроены взаимоотношения как внутри самой компании, так и со сторонними контрагентами. Основными органами корпоративного управления АО «ТК «Мегаполис» являются: общее собрание акционеров, совет директоров, комитеты при Совете директоров, генеральный директор.

У истоков становления ГК «Мегаполис» стоят два бизнес-партнера: Игорь Кесаев (родился 30 октября 1956 года) и Сергей Кациев (род.11 января 1958 года). Сергей Кациев работал в должности генерального директора фирмы «Меркурий» (импорт табачных изделий), основным собственником которой являлся И. Кесаев. В настоящее время основным собственником ГК «Мегаполис» остается Игорь Кесаев (41 место в списке Forbes среди богатейших бизнесменов страны). Рассмотрим основные финансовые показатели компании (табл. 2).

Таблица 2

Финансовые показатели АО ТК «Мегаполис»

АО ТК «Мегаполис» по итогам за 2019 год увеличило выручку на 10,9% до 624,10 млрд. руб. с 562,78 млрд. руб. за аналогичный период прошлого года. Себестоимость продукции увеличилась за 2019 год и составила 588,88 млрд. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 530,34 млрд. руб.

Чистая прибыль компании АО ТК «Мегаполис» за 2019 год по РСБУ выросла на 9,1%, достигнув 14,25 млрд. руб. АО ТК «Мегаполис» за 2019 год получило чистую прибыль в 13,06 млрд. руб., что на 0,81% меньше показателя за аналогичный период прошлого года.

Компания АО ТК «Мегаполис» за 2019 год получила прибыль от продаж в 16,45 млрд. руб., что на 6,84% меньше показателя за аналогичный период прошлого года.

2.2. Анализ структуры логистического управления в ГК «Мегаполис»

Организационная структура компании построена по линейно-функциональному принципу, что снижает возможности межфункциональной координации, важной при управлении потоками, как материальными, так и связанными с ними финансовыми и информационными.

Схема существующей, исторически сложившейся организационной структуры управления ГК «Мегаполис» представлена на рис. 1.

Генеральный директор

Директор отдела продаж

Директор по управлению человеческими ресурсами

Директор по маркетингу и продвижению

Отдел обслуживания клиентов

Руководитель отдела логистики

Финансовый директор

Отдел по продажам в центральном регионе

Отдел по региональным продажам

Менеджеры по ключевым клиентам

Дизайнерская группа

Отдел управления человеческими ресурсами

Отдел ИТ

Отдел маркетинга

Отдел планирования спроса

Отдел складского хозяйства

Отдел закупок

Таможенная группа

Финансовый отдел

Отдел логистики

Бухгалтерия

Рис. 1. Организационная структура ГК «Мегаполис»

Существующая организационная структура управления логистикой ГК «Мегаполис», представленная на рис. 2, характеризуется высоким уровнем формализации отношений внутри службы логистики, централизацией принятия решений и высокой интенсивностью контроля со стороны руководителя отдела.

Руководитель отдела логистики

Отдел закупок

Отдел складского хозяйства

2  Менеджер отдела логистики

3  Менеджер по закупкам

Таможенная группа

3  Специалист по таможенному оформлению

Заведующий складом

2  Кладовщик

Руководитель отдела закупок

3  Водитель автопогрузчика

5  Грузчик

Секретарь

Рис. 2. Организационная структура отдела логистики ГК «Мегаполис»

Информационные потоки между отделами не формализованы, возникают стихийно и не удовлетворяют многих потребностей сотрудников, функциональных подразделений. Отдел логистики подчинён финансовому директору. Такая организационная структура порождает ряд сложностей: так как финансовый директор больше ориентирован на оптимизацию финансовых потоков, то основной задачей, которая ставится перед отделом логистики, является оптимизация логистических издержек путём сокращения логистических затрат на доставку и содержание запасов.

При этом перед отделом логистики ставится цель Генеральным директором по обеспечению высоких показателей доступности складских запасов и качества логистического обслуживания.

Такой конфликт приводит сотрудников отдела логистики к необходимости поиска локальных компромиссов.

Поскольку руководитель отдела логистики не входит в состав директоров, то не имеет возможности провести комплексную координацию и оптимизацию материального и связанного с ним финансового, информационного и сервисного потоков. Также важно отметить, что существующие горизонтальные информационные потоки между отделами не формализованы, возникают стихийно и не удовлетворяют многих потребностей сотрудников. В условиях реализации стратегии увеличения доли рынка и повышения качества логистического обслуживания, сотрудникам отдела логистики необходима актуальная и точная информация о потребностях клиентов, их требованиях к качеству логистического обслуживания и планах продаж. Специалисты отдела выполняют обязанности в соответствии с утвержденными должностными инструкциями.

В целом отдел ведет работу по обеспечению предприятий материальными ресурсами в соответствии с планами производства и согласно заключенным договорам (контрактам). В своей работе отдел руководствуется действующим законодательством, общеадминистративными инструкциями, стандартами предприятия, приказами и распоряжениями, регулирующими порядок закупок материалов.

Оценка системы управления запасами ГК «Мегаполис» и выявление проблем

Рассмотрим общую схему цепей товаропотоков, осуществляемых ГК «Мегаполис».

Закупочная логистика, рисунок 3.

Рис. 3. Логистический бизнес-процесс ГК «Мегаполис»

Рис. 4. Логистический бизнес-процесс распределительной логистики

Закупка товаров ГК «Мегаполис» начинается с анализа рынков поставщиков. Цель проведения исследований рынка определяет одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. В общем виде схема технологического процесса осуществления поставки ГК «Мегаполис» на рисунке 5.

Поступление товаров

Разгрузка транспортных средств

Доставка в зону приемки

Приемка по количеству и качеству

Доставка

В зону хранения

Отборка поступившего товара

Доставка товаров в узел расчета

Расчет за поступивший товар

Учет и контроль товарно-материальных ценностей и денежных средств

Рис. 5. Схема технологического процесса поставок в ГК «Мегаполис»

Доставка товара в ГК «Мегаполис» осуществляется непосредственно транспортной службой поставщиков. Поставщиками являются заводы – изготовители: отечественные и зарубежные. С данными компаниями ГК «Мегаполис» работает на основе договоров. Можно провести ранжирование поставщиков предприятия в зависимости от их надежности. По данному признаку поделим поставщиков на 5 основных групп: абсолютно надежные поставщики (100 %); надежные поставщики (90-100 %); частично надежные поставщики (80-90 %); частично не надежные поставщики (70-80 %); ненадежные поставщики (менее 70 %). Результаты ранжирования представлены на рисунке 6. Проведенное ранжирование показало, что лишь 12 % поставщиков, являются абсолютно надежными и в 2019 году данные поставщики полностью выполнили свои обязательства перед ГК «Мегаполис». Более половины поставщиков, а именно 66 %, являются надежными поставщиками, что является положительным моментом деятельности исследуемого предприятия ГК «Мегаполис».