Файл: Логистических подход к управлению запасами на примере ГК «МЕГАПОЛИС».pdf

Рис. 6. Структура поставщиков ГК «Мегаполис» в зависимости от их надежности, %

Менее четверти поставщиков, а именно 16 % относятся к группе частично надежных, то есть их надежность оценена на 80-90 %, это выражено в нарушениях сроков поставки, частичное отсутствие документации на материал, брак. Частично не надежных поставщиков зафиксировано 6 %, абсолютно не надежных поставщиков исследуемое предприятие ГК «Мегаполис» не имеет. В настоящее время ГК «Мегаполис» использует один арендуемый склад: на открытых площадях составляет 62 %, в закрытых помещениях – 38 %.

Склад класса С в Московской области площадью 3706 м2. Для хранения на открытых имеется 4 автопогрузчика с высокой степенью износа (более 50 %). Управление запасами в ГК «Мегаполис» осуществляется по следующей схеме: заказ материалов для производства производится ежемесячно в определенный для каждого материала день на величину прогнозируемого потребления в этом месяце, в том случае, если прогнозируемая величина потребления превышает установленную для каждого материала величину транспортной партии, производится дополнительный заказ товара в середине периода между обычными сроками заказа. Недостатки системы управления запасами ГК «Мегаполис»: чрезмерно и неконтролируемо накопленные запасы в докризисный период были частично распроданы в 2017 г., когда величина поставок в силу снижения спроса была сокращена, но уже в следующем периоде рассматриваемый показатель почти вернулся к своему докризисному уровню, что также подтверждается динамикой показателя запасоемкости.

Величина показателя обеспеченности потребности компании в товарах запасами, продемонстрировала тенденцию к росту в период 2017 - 2019 гг., что негативно отражается на эффективности использования оборотного капитала организации. Незначительное снижение показателя в 2019 г. нельзя однозначно трактовать как улучшение ситуации в силу роста доли запасов в оборотных активах компании, что говорит об их избыточном накоплении. Совершенствование управления затратами невозможно без изменения подхода к управлению запасами. Разработка подхода к управлению запасами требует предварительного анализа их структуры. Результаты АВС-классификации запасов компании представлены в табл. 3.

Таблица 3

АВС-классификация запасов ГК «Мегаполис»

Примеры динамики запаса одного из товаров из группы А и из группы, в течение года, имевшие место при использовании существующей схемы управления ими, представлены на рис. 7 и рис. 8 соответственно.

Рис. 7. Динамика величины запаса товара в течение года (Группа А) при управлении запасом по существующей модели

Дефицит товара на складе ГК «Мегаполис», который может быть обусловлен:

• резким незапланированным увеличением спроса на определённый вид материалов; неполным выполнением заказа основным поставщиком, попадание части заказа в «бэкордер»;
• задержкой доставки материалов для производства от поставщиков: проблемы, связанные с дорожной инфраструктурой, таможенным оформлением партии материала;
• задержкой при принятии партии материалов для производства от поставщика на склад (большое количество микс-паллет в заказе);
• информационным сбоем, который происходит при введении данных в систему (проблема имеет место, поскольку складской оператор использует программу WMS, ГК «Мегаполис» использует SAP).

Рис. 8. Динамика величины запаса товара в течение года (Группа В) при управлении запасом по существующей модели

Так как в компании ГК «Мегаполис» отсутствует система показателей качества логистического обслуживания и, соответственно, система отслеживания данных показателей, то среднегодовой уровень логистического обслуживания оценим, основываясь на статистике поступающих в компанию претензий от клиентов. Классификация поступающих претензий представлена на рисунке 9.

Как видим из диаграммы, наибольшую долю занимают претензии, связанные с ошибками при комплектации (32,41%) и задержками транспорта (34,43 %). ГК «Мегаполис» имеет среднюю возможность повлиять на ошибки комплектации, так как данные ошибки связаны с работой сотрудников логистического провайдера, однако, так как данный поставщик является стратегическим для ГК «Мегаполис» и ГК «Мегаполис» является крупным клиентом для 3 PL - провайдера, то возможна разработка системы KPI по комплектации заказов.

Рис. 9. Структура причин претензий от клиентов по выполнению заказов

На задержку транспорта в пути ГК «Мегаполис» имеет незначительное влияние, поскольку услуги по транспортировке оказываются нескольким поставщиками, для которых ГК «Мегаполис» не является стратегически важным партнёром.

Относительно высокую долю (13,42%) имеют претензии, обусловленные производственным браком товаров, на данную причину ГК «Мегаполис» имеет слабое влияние, поскольку стандарты качества продуктов разрабатываются и поддерживаются у поставщиков.

Претензии, возникающие по причине производственного брака, компенсируются поставщиками в конце каждого полугодия.

Существенно повлиять на претензии, связанные с обработкой и согласованием заказа с клиентом можно благодаря чётко прописанным инструкциям по процедуре приёма, обработки, согласования и проверки корректности данных, а также стимулированию клиентов к заполнению бланка заказов, разработанному компанией.

В результате анализа функционирования логистики предприятия были выявлены следующие проблемы:

• слабо развитые и неформализованные коммуникации между отделами;
• неполная передача функции управления заказами отделу логистики;
• высокий уровень складских запасов: средний запас по товарной позиции в днях составляет 45 дней;
• доля логистических затрат ГК «Мегаполис» в выручке в среднем составляет 14,93 %;
• непрозрачная схема взаимодействия отделов друг с другом ввиду отсутствия формализации ряда процедур.

Глава 3. О совершенствовании логистического управления запасами в ГК «Мегаполис»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления запасами в ГК «Мегаполис»

В целях повышения координации структурных подразделений компании при выполнении операций по продвижению материального и сопутствующих ему потоков от поставщиков потребителям и качества выполнения указанных операций следует создать Департамент управления цепями поставок с расширенным функционалом в области логистики по сравнению с существующим Отделом логистики и координационными функциями, реализующимися через управление корпоративной информационной системой компании и введение Директора по УЦП в состав Совета Директоров с наделением его соответствующими координационными полномочиями.

Приоритетной задачей в соответствии с логистической стратегией является повышение уровня логистического сервиса до целевого уровня 85% при сохранении умеренного уровня логистических издержек на уровне оптовых компаний европейских стран.

Недопустим уровень повреждения более 5% товаров при складской обработке и количество претензий по складским причинам более 3 в год для достижения, советующего стратегическим целям компании по завоеванию и удержанию конкурентной позиции на рынке уровня качества обслуживания потребителей.

Управление запасами должно осуществляется с помощью наиболее подходящей для управления каждой группой запасов модели на основе точной информации об имеющихся запасах на складе и их движения, поступающей в режиме «реального времени», что позволит сократить величину товарных запасов и связанных с ними капитальных затрат при обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов.

Выделение групп затрат должно производиться с применением АВС-анализа по критерию доли продаж каждого товара в общих продажах как наиболее отвечающему сущности товара и товарного запаса для оптового предприятия как предприятия сферы торговли.

В соответствии с указанной выше логистической стратегией и выявленными ранее логистическими проблемами можно определить для ГК «Мегаполис» следующие логистические цели:

• 1. Добиться в течение года снижения доли общих логистических затрат в выручке до 18,5% через изменение величин отдельных статей логистических затрат.
  2. Уровень обслуживания клиентов должен повыситься до 65%.
  3. Величина товарных запасов должна снизиться не менее чем на 10% в течение одного года.
  4. Урон по складским причинам должно получать не более 5% товаров.
  5. Количество претензий клиентов по складским причинам не должно превышать 3 в месяц.
  6. Должен быть создан Департамент УЦП с координирующими полномочиями.
  7. Выполнение складских операции должно быть в полном объеме передано на аутсорсинг провайдеру логистических услуг.

Первая цель может быть достигнута через сокращение отдельных статей логистических затрат.

Достижение целей 2-5 зависит от повышения качества выполнения логистических операций в сфере распределения, что в свою очередь с большой вероятностью приведет к сокращению общих логистических затрат, что свидетельствует о совместимости установленных логистических целей.

Цели 6 и 7 также позволят повысить качество обслуживания клиентов и функционирования логистики компании.

Залогом сокращения логистических затрат, очевидно, является качественный процесс управление ими, являющийся частью и оказывающий влияние на управление логистикой в целом.

Определим основные мероприятия по совершенствованию управления снабжением логистическими процессами в ГК «Мегаполис»:

1. Аутсорсинг отдельных логистических функций (операций). Нами предлагается передать на аутсорсинг либо выделить в отдельный сегмент функцию выполнения складских операции.
2. Перестройка организационной структуры. Существующая организационная структура компании нуждается в совершенствовании, принимая во внимание выявленные проблемы с коммуникациями и взаимодействиями между отделами и недостаток ответственности за обработку заказов и их своевременное получение клиентами, а также внедрение стратегии перехода на аутсорсинг складской деятельности.

Новая организационная структура логистического подразделения ГК «Мегаполис», спроектированная с учетом существующих проблем с коммуникациями и направлений информационных потоков, представлена на рис. 6. Целесообразным изменением организационной структуры управления компании представляется создание на основе Отдела логистики Департамента управления цепями поставок (УЦП), подчиняющегося Директору по управлению цепями поставок, который в свою очередь войдет в состав Совета директоров, что позволит увеличить возможности координации в рамках осуществления основных и вспомогательных бизнес-процессов компании, а также учитывать требования и предложения со стороны управления цепями поставок при принятии стратегических решений на высшем уровне управления. При этом необходимо отметить важность понимания значения меж функциональной и меж организационной координации в цепях поставок для достижения успеха на рынке как сотрудниками, так и руководством компании для успешной реализации координирующей функции Департамента УЦП. Отдел обслуживания клиентов сможет функционировать, более продуктивно будучи включенным в состав Департамента УЦП и выведенным из прямого подчинения генеральному директору.

Функции отдела будут по-прежнему заключаться в принятии заказа от клиента, его обработке, согласовании условий и сроков поставки и отслеживании их выполнения.

Директор по УЦП

Секретарь

Отдел закупок

Отдел ИТ

Группа контроллинга

Группа контроля аутсорсинга

Отдел обслуживания клиентов