Файл: Логистических подход к управлению запасами на примере ГК «МЕГАПОЛИС».pdf

Группа планирования спроса

Таможенная группа

Руководитель отдела закупок

Руководитель отдела ИТ

Руководитель отдела обслуживания клиентов

3  Менеджер по закупкам

3  Специалист по таможенному оформлению

2  Специалист по планированию

Менеджер по контролю входящих транспортировок

2  Специалист по контроллингу

4  Менеджер по обслуживанию клиентов

4  Специалист по ИТ

Менеджер по контролю исходящих транспортировок

Менеджер по контролю аутсорсинга складского хозяйства

Рис. 10. Организационная структура Департамента УЦП ГК «Мегаполис»

Отдела планирования спроса также целесообразно включить в состав Департамента УЦП, поскольку результаты его работы будут потребляться в значительной степени именно внутри данного департамента, в связи с чем возможно также объединение упомянутого подразделения с отделом закупок.

Кроме того, существующее подчинение отдела планирования спроса службе маркетинга может приводить к завышению планируемого размера запасов через стремление маркетинга удовлетворить любой возможный спрос клиентов через разнообразие ассортимента.

Управление запасами, таким образом, перейдет в ведение отдела закупок.

Переход на аутсорсинг операционной логистической деятельности, несомненно, оказывает значительное влияние на внутренние процессы предприятия и требует внесения изменений в организационную структуру, заключающихся в ликвидации отдела складского хозяйства и создании Группы контроля аутсорсинга в подчинении у директора Департамента УЦП, в функциональные обязанности которой войдет как контроль деятельности провайдера складских услуг, так и контроль транспортировок в области снабжения и распределения.

Выгоды от внедрения, интегрированной с логистическим провайдером и, возможно, наиболее крупными постоянными клиентами информационной системы, как и полноценное обеспечение учета и контроля логистических операций не могут быть реализованы без наличия в составе Департамента УЦП Отдела информационных технологий, до этого бывшего в подчинении Директора по управлению человеческими ресурсами.

Именно информационные технологии являются базой для качественного детального учета логистических издержек по определенному выше перечню статей, что является основой и необходимым элементом эффективного управления логистическими затратами.

Само управление логистическими затратами целесообразно осуществлять в рамках создаваемой в Департаменте УЦП Группы контроллинга, в ответственность которой также войдут планирование логистической деятельности, создание и поддержание системы ключевых показателей деятельности, обеспечивающих возможности мотивации персонала, учет и мониторинг показателей KPI, а также бенчмаркинг с целью установления стандартов и ориентиров.

В части изменений в прочих элементах организационной структуры управления компании имеет смысл вывести бухгалтерию из сферы ответственности финансового директора в силу различных направлений работы данных структурных единиц, а также для освобождения финансового директора для выполнения функций стратегического планирования развития предприятия и управления финансовыми ресурсами компании.

Ликвидация процессов получения, хранения, предпродажной подготовки товара и комплектации доставки заказов компенсируется возникновением процессов контроля за выполнением этих функций.

Также до функции контроля сократится процесс работы с физическими возвратами товара.

Кроме того, у компании появится новый логистический процесс контроллинга логистики, включающего управление логистическими затратами.

Переход на аутсорсинг складской деятельности позволит обеспечить лучший контроль за состоянием запасов и мониторинг изменения их величины по сравнению с существовавшим на арендуемом складе, что делает возможным установление лучшего контроля за состоянием запасов групп А и В и применение иной модели управления запасами для сокращения их величины. Значительная величина запасов товаров группы С (64,6% запасов по стоимости) и связанных с ними капитальных затрат свидетельствует в пользу модернизации системы управления такими запасами, однако, группа С состоит из наибольшего числа номенклатурных единиц, весьма неоднородных по своим характеристикам, в связи с чем разработка новой модели управления запасами для всей группы представляется затруднительной.

Данную группу следует предварительно дополнительно классифицировать, например, по изменчивости спроса либо по оборачиваемости товаров, что невозможно сделать в рамках данной работы ввиду отсутствия необходимой информации, в связи с чем разработка мер по совершенствованию управления запасами группы С проведена не будет.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

Совершенствование управления затратами в данной ситуации возможно через переход на модель управления снабжением с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.

Данная модель достаточно хорошо работает в условиях сезонности спроса на товар и позволяет избежать дефицита, что особенно важно для товаров групп А и В, обеспечивающих наибольшую долю выручки, не создавая излишних запасов. Данная модель управления снабжением потребует наличия точной информации о текущем запасе на складе для расчета величины плановых заказов и размещения внеочередных заказов, что возможно обеспечить при переходе на аутсорсинг складского хозяйства и налаженном информационным обмене с поставщиком складских услуг.

Рассмотрим управление снабжением товаров групп А и В по модели с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня. Величина фиксированного интервала между заказами определяется по формуле (1).

где N – число рабочих дней в плановом периоде (248 дней);

Q^* - оптимальный размер заказа;

S– величина годовой потребности в товаре;

Классическая формула Уилсона для расчета оптимального размера заказа, использованная в данной работе, была модифицирована с учетом временно́й стоимости денег по ставке рефинансирования:

где А – стоимость размещения заказа;

I– стоимость хранения единицы товара в течение года;

r– ставка рефинансирования ЦБ РФ (8%);

C– цена закупки единицы товара.

Размер заказа в случае планового либо дополнительного заказа рассчитывается по формуле 3.3.

Q_i = МЖЗ – Z_Ti – ОП - Z_ti (3)

где Q_i –объем заказа i;

МЖЗ – максимальный желательный запас;

Z_Ti – уровень текущего запаса при выдаче заказа i;

ОП – ожидаемая величина потребления за время выполнения заказа i;

Z_ti – объем запаса в пути, не полученного к моменту выдачи заказа i.

На рис. 7 и 8 представлены примеры динамики запаса тех же товаров при переходе на управление запасами по модели с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного уровня.

Рис. 11. Динамика величины запаса товара в течение года (Группа А) при управлении запасом по новой модели

При расчетах по обеим моделям управления запасами для каждого товара в целях сопоставимости результатов был принят одинаковый начальный запас, периодичность и объем отгрузок в течение года; кроме того, были учтены случайные величины длительности задержки поставки.

Рис. 12. Динамика величины запаса товара в течение года (Группа В) при управлении запасом по новой модели

Приведенные выше графики демонстрируют возможность существенного снижения величины среднего запаса товара в течение года при переходе на новую модель управления запасами при отсутствии дефицита товара.

Вероятность дефицита существует лишь при регулярной реализации варианта максимально возможной задержки поставки, что либо маловероятно, либо должно найти отражение в модели управления запасами через изменение величины ожидаемого времени выполнения заказа.

С определенной долей приближения на стратегическом уровне результаты сокращения запасов по одному наименованию товара можно распространить на всю группу товаров, что выразится в следующих изменениях показателей запасов ГК «Мегаполис» в связи с переходом на новую модель управления запасами групп А и В, представленных в табл. 5.

Таблица 5

Изменения величины запасов ГК «Мегаполис»

Очевидно, что результатом предлагаемых изменений управления запасами станет сокращение товарных запасов предприятия на 16,1%, что приведет к сокращению капитальных затрат, оцениваемых по ставке рефинансирования ЦБ РФ, на 667 154 руб.

Изменение величины и структуры логистических издержек в связи с переходом на аутсорсинг складской деятельности, перемещением склада в Ленинградскую область, применением новой модели управления запасами товаров групп А и В и реализацией организационных изменений представлено на рис. 13 и 14.

Рис. 13. Сопоставление величин общих логистических издержек до и после внедрения предлагаемых изменений

Рис. 14. Сопоставление структуры общих логистических издержек до и после внедрения предлагаемых изменений

Представленные выше графики демонстрируют сокращение доли затрат на складирование на треть, что связано со значительным сокращением абсолютной величины этого показателя. Несколько выросший абсолютный показатель затрат на содержание персонала, сохранившиеся на прежнем уровне трансакционные и таможенные затраты, а также незначительно сократившиеся капитальные затраты увеличили свою долю в существенно сократившейся величине общих логистических затрат.

Взаимное соотношение затрат на доставку товара от поставщиков и доставку клиентам несущественно изменилось при незначительном увеличении доли последних в общей величине логистических затрат.

Очевидно, что предлагаемые мероприятия позволят взять под контроль наиболее проблемные для предприятия группы затрат, а именно затраты на складирование и транспортировку, сократить их абсолютную величину и долю в общих затратах, а также уменьшить величину потерь от иммобилизации средств в запасах, что и подтверждает экономическую целесообразность реализации предлагаемых выше изменений для достижения целей акционеров компании.

Итак, сделаем вывод по третьей главе. В рамках совершенствования управления снабжением логистическими процессами в ГК «Мегаполис» автором предлагается внедрение следующих мероприятий:

1. Совершенствование управление отделом логистики. Существующая организационная структура компании нуждается в совершенствовании, принимая во внимание выявленные проблемы с коммуникациями и взаимодействиями между отделами и недостаток ответственности за обработку заказов и их своевременное получение клиентами.

Целесообразным изменением организационной структуры управления компании представляется создание на основе Отдела логистики Департамента управления цепями поставок (УЦП), подчиняющегося Директору по управлению цепями поставок, который в свою очередь войдет в состав Совета директоров, что позволит увеличить возможности координации в рамках осуществления основных и вспомогательных бизнес-процессов компании, а также учитывать требования и предложения со стороны управления цепями поставок при принятии стратегических решений на высшем уровне управления.

2. Аутсорсинг отдельных логистических функций (складских операций). Нами предлагается передать на аутсорсинг либо выделить в отдельный сегмент ГК «Мегаполис» функцию выполнения операций складирования и хранения складских операций ГК «Мегаполис» для того, чтобы разгрузить основной отдел логистики ГК «Мегаполис» и перенаправить его внимание на повышение эффективности в сфере центральных закупок и снабжения.