Файл: Логистических подход к управлению запасами на примере ГК «МЕГАПОЛИС».pdf

1.2. Управление запасами как фактор стратегического развития предприятия

В настоящее время ведущие ученые, в чью сферу научных интересов входит управление запасами предприятия, сформировали следующий процесс создания интегрированной стратегии управления материальными запасами предприятия: формирование плана закупок; формирование стратегии управления; выработка критериев и оперативной политики функционирования предприятия [30].

В Приложении 2 представлен алгоритм составления интегрированной стратегии управления материальными запасами. Цель составления плана закупок – классифицировать продукцию, что поможет увеличить уровень управления запасами посредством более оптимального и обоснованного распределения ресурсов в данной сфере. Классификацию необходимо осуществить в соответствии с уже рассмотренными в предыдущем параграфе методами управления материальными запасами: методом АВС (по объему продаж); методом XYZ (по вариации спроса); методом αβγ (по обороту).

В соответствии с перечисленными и подробно рассмотренными методами контроля системы управления материальными запасами появляется возможность определить условия классифицирования продукции в соответствии с тремя рассмотренными признаками (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Условия осуществления анализа качества управления материальными запасами по трем рассмотренным признакам в рамках формирования интегральной стратегии [22]

Результатом проведения совместного анализа тремя перечисленными методами управления запасами в рамках формирования интегральной стратегии, будут матрицы из девяти разных классов материалов. Каждому из материалов присущи две характеристики: точность прогнозирования потребности в материалах и стоимость запасом (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Матрицы совмещения результатов анализа в рамках создания стратегии управления материальными запасами по методам АВС и XYZ, АВС и αβγ, XYZ и αβγ [20]

Следующим этапом является выбор для каждой группы продукции стратегии управления запасами и формы собственности на транспортные средства. Такая стратегия учитывает все составляющие процесса управления запасами, в том числе периодичность контроля за их объемами, методы прогнозирования запасов, сервисные нормативы и технику управления [13].

После того, как данные табл. 2.1 прошли обработку, можно выяснить принадлежность транспортных средств, а также соответствие групп методов контроля запасов логистическим концепциям JIC (Just-in-case) или JIT (Just-in-time). В соответствии с полученными данными появляется возможность сформировать план закупок (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Пример плана закупок на современном предприятии [27]

Существуют следующие критерии определения принадлежности транспортных средств: являются ли они собственностью предприятия или находятся в статусе привлеченных, т.е. арендованы. Находятся ли в резерве или нет [14].

На последнем этапе формирования стратегии управления запасами происходит наделения ее практической адаптацией посредством подробного описания критериев деятельности и управленческих процедур. В процессе описания управленческих процедур становятся очевидными информационные потребности, использование программных продуктов обработки данных схемы принятия решений и оперативные цели. Что касается критериев деятельности, то они находят свое выражение в следующих количественных показателях: сервисные нормативы; длительность периода контроля; размер заказа; точка заказа [23]. Перечисленные показатели в чистом виде или в сочетании между собой формируют количественные показатели запасов, которые выступают отправной точкой для принятия управленческих решений.

После установления критериев и процедур, при их использовании необходимо осуществлять непрерывный мониторинг за результатами деятельности предприятия и хозяйственной обстановкой. Необходимость такого контроля заключается в том, чтобы удостовериться в эффективности системы управления запасами. Которая в каждый конкретный период времени должна отвечать поставленным целям, а также мониторить запросы потребителей и следить за соответствием характеристик выпускаемой продукции изменившимся условиям рынка [26]. Выявляя рост спроса потребителей на конкретный продукт, системы контроля должна предупредить, что необходим переход к плановым методам управления запасами от реактивных. Подытоживая вышесказанное, необходимо отметить, что использование разработанной интегрированной стратегии управления материальными запасами современного предприятия даст возможность увеличить уровень конкурентоспособности предприятия, улучшит его финансовое состояние, повысит финансовые результаты. Это будет обеспечиваться за счет нескольких факторов: качественного управления системой запасов в целом; оптимизации процессов нормирования запасов и контроля за их объемами.

1.3. Совершенствование системы управления запасами современного предприятия

Тенденцией последних десятилетий во всем мире становится то, что логистика превратилась в одну из основных составляющих предпринимательской стратегии. Использование логистики на предприятиях весьма разнообразно и полностью зависит от их приоритетов и инновационных возможностей. В цепочке формирования стоимости вместе с процессами грузоперевозки, перевозки, а также складирования находятся и прочие виды деятельности, которые не стоит недооценивать, тем более при ориентировании предприятия на мировой и внешние рынки, что особенно актуально для выбранного в качестве объекта данной работы предприятия.

В табл. 2.3 представлены отдельные этапы формирования стоимости в логистике с учетом изменений во времени.

Таблица 2.3

Специфика этапов формирования стоимости в логистике [5]

Заметим, что с точки зрения оптимизации использования материальных ресурсов в процессе производства наилучшим состоянием для компании будет полное отсутствие товарных запасов, а также бесперебойные поставки необходимых для производственного процесса материально-технических ресурсов. Однако очевидно, что это исключительно теоретическая ситуация, на современном предприятии всегда будут присутствовать товарные запасы. Более того, наличие запасов благоприятно отражается на финансовом результате в силу того, что товарный запас – некий буфер для компенсирования сбоев у самого предприятия, транспортных предприятий и поставщиков [29].

Можно указать следующие причины, которые создают трудности во всех бизнес-процессах, начиная от закупок запасов и заканчивая поставкой материально-технических ресурсов (МТР):

• согласование лимитов для отдельных подразделений и контрольных показателей;
• введение заявок на МТР, планирование потребности производства в них;
• мониторинг и контроль за уровнем запасов;
• создание плана закупок МТР, поиск источников обеспечения заявок;
• приемка, комплектация, хранение и, наконец, отгрузка покупателям;
• ведение учета данных в информационных системах;
• создание графиков поставки и заключение договоров [28].

Проведенные анализы указанных бизнес-процессов по управлению запасами компаний во многих отраслях экономики, исследование сопроводительной документации, изучение мнений специалистов на предприятиях, дает возможность представить такое распределение проблем в соответствии с зонами эффективности (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Распределение проблем управления запасами МТР по зонам эффективности [28]

На рис. 2.3 представлена природа происхождения проблем в сфере управления запасами МТР на предприятии.

Рис. 2.3. Природа происхождения проблем в системе управления запасами

Рис. 2.3 позволяет сделать вывод, что преобладают проблемы (58%), носящие организационный характер. Их решение не требует корректировки технологий или замены оборудования на новое. С целью совершенствования системы управления запасами МТР на предприятиях, в частности для оптимизации их уровня и роста оборачиваемости, ученые предлагают ряд мероприятий, оказывающий комплексное влияние на все элементы системы снабжения:

1. Проведение стандартизации процедур закупок. Систематический контроль и анализ закупочной деятельности предприятия.
2. Разработка графиков поставок МТР в соответствии с согласованными номенклатурными группами и нормы содержания запасов.
3. Формирование модели управления запасами на основе характера их потребления, включая создание и внедрение беззаявочной системы. В частности, использование моделей регулярных поставок необходимых ресурсов без заявок даст возможность уменьшить не просто оборачиваемость данных запасов, но и трудоемкость всего закупочного процесса. При этом высвобождаемые ресурсы можно перенаправить на решение проблем снабжения, к примеру, капитального строительства.
4. Повышение требований к поставщикам посредством внесения изменений в договорные отношения, разработка и последующее внедрение методики их оценки. Это самым положительным образом скажется на качестве поставок.
5. Перераспределение ответственности в департаментах и управлениях по снабжению, складскому хозяйству и транспортной логистике.
6. Совершенствование информационных систем управления запасами, для чего провести доработку, в том числе более полно использовать заложенные в действующей информационной системе возможности.
7. Разработка новой системы мотивации персонала. В частности, внедрение системы KPI в области оборачиваемости запасов, что обусловит рост дисциплины принимаемых решений (Приложение 3).