Файл: Кадровая стратегия в системе управления организацией.pdf

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал магазина «Монетка» владеет как сильными, так и слабыми сторонами. К сильным сторонам относятся: командный дух, высокая исполнительность, универсальность — большинство сотрудников умеют работать и в зале и на кассе, также есть 4 сотрудника работающих с открытия магазина — 6 лет. К слабым сторонам относятся: отсутствие наставников и как следствие увольнение сотрудников на первых стадиях работы; слабые знания нормативов и регламентов — выявленных при тестировании, необходимо обучение, донесении до персонала понимание общей цели компании. Необходимо создать индивидуальную программу обучения для торговой сети «Монетка».

Программа обучения персонала торговой сети «Монетка»

1. Организовать повторное тестирование одной смены сотрудников магазина.
2. Организовать повторное тестирование второй смены сотрудников магазина.
3. Вывесить на информационную доску список нормативов (оптимизация) и индивидуальный план развития сотрудника.
4. Обеспечить регламентами и должностными инструкциями сотрудников для самостоятельного обучения.
5. Провести семинар на тему «Основы мерчендайзинга» одной смены персонала.
6. Провести семинар на тему «Основы мерчендайзинга» второй смены персонала.
7. Провести семинар на тему «Наставничество» одной смены.
8. Провести семинар на тему «Наставничество» второй смены.
9. Организовать тестирование на основе полученных знаний одной смены.
10. Организовать тестирование на основе полученных знаний второй смены.

Прогнозируемый результат: Сотрудники владеют знаниями нормативов, регламентов и основ мерчердайзинга, умеют применить их на практике. Есть понимание общей цели компании. Сотрудник владеет основами наставничества, умеет передавать полученные знания и опыт, умеет доходчиво объяснять.

Оптимизация – это ряд мероприятий, направленных на изменение работы в целях повышения эффективности производственных процессов, увеличения производительности труда персонала и снижения издержек. Она позволит стандартизировать работу магазинов РС, оптимизировать штатное расписание, распределить трудовые ресурсы в течении рабочего дня и позволить АУП магазина отслеживать и оценивать работу линейного персонала исходя из производительности труда (количество товара в ед. времени).

Цель оптимизации – повышение производительности труда и увеличение товарооборота.

Проделав все вышеизложенные операции, необходимо рассчитать весь объем работы в магазине, распределить его по времени и по сотрудникам, и синхронизировать между собой все операции в магазине (приемка, выкладка, документооборот).

Важно проработать последовательность всех операций (приемка – вывоз товара в зал – выкладка ПрП – выкладка РЦ) таким образом, чтобы обеспечить непрерывность процесса работы с товаром в зале и исключить скопление в зале телег и паллет с товаром, с которыми никто не работает.

Так же, для того, чтоб компания работала эффективно и приносила доход, в магазинах распределяют зоны ответственности. Каждому сотруднику присвоена своя зона, и он за неё несёт ответственность. Например, сотрудник Скворцова Т. с должностью продавец - заморозка несёт ответственность за баннет, суперструктуру, товары быстрого приготовления, фруктовая зона, овощная, мясная, рыбная консервация, плюс в субботу и воскресенье молочный отдел. А вот кассир торгового зала ответственен за предкассовую зону, кофе, чай, шоколад, сладости (зефир, халва), конфеты в пачках, кириешки. Все сотрудники следят за нормативными выкладками в своей зоне, за заполнением витрины товарами в определённое время (время и заполненность нормируется документами и регламентами), проверяется маркировка товаров каждой зоны.

Все действия оформляются документами, за своевременное выполнение своих обязательств, сотрудник получает бонусы, за непорядок в свой зоне ответственности вычитают бонусы. Это своего рода, премия и штрафы.

На основе проделанной работы по каждому сотруднику, по каждой единице розничной сети, по каждому супермаркету и компании в целом, предлагается индивидуальная стратегия развития по каждой единице и компании в целом. На основе этих стратегий развития и составляется целый ряд совершенствования стратегий управления.

3.2 Совершенствование стратегии управления персонала в рамках компании ООО «РМ-Консалт»

ООО «РМ-Консалт» очень перспективная и развитая компания.

Торговая сеть «Монетка» построена по одному принципу и всё в внутри расположено так же по одному принципу. Это очень удобно, особенно для старшего поколения, которому очень сложно быстро найти нужный товар. Каждая мелочь в магазине ровно так же расположена, как и подобном магазине другого района. Так же хорошо и слаженно работает персонал, как в организации своей трудовой деятельности, так и с клиентами. В свою очередь, управленческий персонал не «топчется» на одном месте, разрабатывает новые специфики и организации деятельности как одного сотрудника, так и компании в целом.

Так же и хорошо, что строго распределены обязанности, зоны ответственности, нормативы времени. Всё взаимодействует по определённому распорядку о порядке, ведутся строгие проверки соответствия нормам и регламентам.

1. Как замечалось ранее, в компании ООО «РМ-Консалт» проводятся ежедневные проверки сотрудников на соблюдение всех регламентов и стандартов (дважды в день), так же в течении дня осуществляется проверка мерчендайзером (один раз), УСО (Управляющий Сети Округа) – один раз в день и таинственный покупатель (его никто из сотрудников на лицо не знает) – один раз в день. Если какой-то из регламентов или стандартов был не соблюдён, то сотрудник лишается бонусов. Помимо этого, за просроченный товар (по акции «товар годности»), найденный покупателем, в чьей либо зоне ответственности, сотрудник, чья это зона, лишается заработанной платы на 50%. Это достаточно строго. Следовательно, управление строится не на доверии, не на мотивации, не на стимулах и бонусах, а на страхе и строгости. Как говорится, не попался – хорошо, не нужно поощрение, а попался – лишение бонусов, а хуже урезание заработной платы. Может это и хорошо – чистота и порядок полках, хорошая прибыль. Но могут ли люди постоянно работать в условиях строгости и контроля. Мотивация, очень слабая, небольшие премиальные (практически нет), социальные поощрения заработать очень сложно.

Предлагаем следующий путь к усовершенствованию этой области управления. Если в течении определенного времени сотрудник не получил замечаний, необходимо его премировать. У сотрудников появится интерес соблюдать все предписанные строгие регламенты. Ещё как стимул, предлагается бонус за большой срок службы в этом магазине, допустим 5 лет без замечаний и пререканий – премировать однократно или увеличить жалование, как за профессионализм.

Стажировка в компании также считается слабым местом в ООО «РМ-Консалт». Стажировка проходит за 3 дня, адаптация – один месяц. За этот месяц очень мало кто адаптируется удачно и остаётся работать на благо компании.

Как показывает практика, большая часть сотрудников не выдерживает и уходит, не дойдя до конца времени адаптации. Может и хорошо, остаётся сильнейший и умнейший. Необходимо увеличить время стажировки, чтобы новичок смог привыкнуть получше, научиться всему и чувствовать себя уверенней, когда останется один на один со своей новой деятельностью.

1. Следующее предложение для успешного управления необходимо устраивать небольшие передвижки между персоналом и отправлять по сети компании на обмен опытом, и не только по сети, а так же по цехам, производствам и гипермаркетам. Обменявшись опытом и поработав на новом месте, сотрудник лучше воспринимает общую цель и направление компании, вдохновляется новыми идеями и перспективами, лучше понимать для чего он вообще работает, и стремиться к наилучшим результатам. Передвижки не должны оставаться в рамках только города. Сеть большая, обмен опытом будет полезен и между розничными единицами всего округа, по всей Тюменской области. Отправить сотрудников в командировку для обмена опытом в соседний город, в другую сеть (по договору руководств обеих сетей). Восприятие одной сети в разных городах, а так же опыт других, может оказаться совсем не одинаковым.

Руководство управляющий персонал стоит отправить на учёбу за рубеж изучить язык, программное обеспечение, менеджменту. Принять опыт управления персоналом в другой стране – это отличное получения опыта. Посмотреть, как там управляют персоналом, поучиться у них и привезти к нам новые идеи. При этом надо заключить трудовое соглашение компании с сотрудником, в котором сотрудник обязуется после учёбы проработать в компании определённый срок, например 3 года. В случае несоблюдения контракта, с сотрудника взимается неустойка или штрафные санкции в сумме стоимости обучения и сопутствующих расходов.

1. Уровень сервиса на предприятиях напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки персонала – это сильная сторона в центре. В компании работает высококвалифицированный управленческий персонал, а так же маркетологи, которые и занимаются отбором кадров. Но успешное функционирование компании так же зависит от их способности подбирать необходимый квалифицированный персонал, потому как в компании всё равно присутствует небольшая текучесть кадров, особенно на начальной стадии трудовой деятельности в компании. Данная стратегия хорошо работает, но её необходимо усовершенствовать, добавив усилий при разработки программ по найму. Предлагается ввести в штат высококвалифицированных психологов (таковых не имеется в компании), которые должны разработать ряд высокоэффективных программ по отборе кадров. И совместная работа маркетологов и психологов, разработка единых программ подбора кадров это однозначно успех компании.
2. Ещё большой минус на предприятии, это различия в статусе. На предприятии существует строгая иерархия, которую персонал чётко должен

соблюдать, отсутствует совсем обмен информацией между финансовой деятельностью и общих стратегий, и, как следствие, отсутствие степени доверия по отношению к работникам. Необходимо давать персоналу свободу в определённой степени в рамках своей структуры.

Следующее предложение по усовершенствованию работы с персоналом это выработать ещё одну стратегию этой области – экспериментальное создание самоуправляемых команд особенно в областях, где концентрируется внимание на творчестве, разработке нововведений.

Создание отделов или служб нужно компании. Это должны быть или дополнительные специализированные отделы производств или отдельно самостоятельно существующие. Например, совершенствование стратегий нуждается в нововведениях любого направления. Допустим увеличение ассортимента своего производства, в том числе и бытовой химии (цены на бытовую химию в компании немного завышены, а создание своего производства сократит дополнительные расходы на приобретение, транспортировку и многое другое) нуждается в дополнительных трудовых ресурсах, разработке, испытания, введения, а потом уже производства. То есть это служба по разработке новых производств.

Таким образом, в третьей главе были предложены индувидуальный план совершенствования конкретного сотрудника и магазина в целом, а так же были предложены пути совершенствования стратегического управления персоналом. А именно:

1. Денежное стимулирование персонала (высокий уровень оплаты по результатам труда, уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации, результатов индивидуальной/командной работы, индивидуальной квалификации).
2. Снизить количество проверок, необходимо построить отношения внутри коллектива не только на страхе и строгости, а на взаимодоверии, самоуправлении команды.
3. Увеличение длительности стажировки для новых сотрудников, помощь новым сотрудникам для прохождения этапа адаптации.
4. Устраивать передвижки командировки для обмена опытом; отправлять управляющий персонал на учёбу за рубеж.
5. Увеличить усилия работы маркетинговых служб, четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям, и добавить в штат высококвалифицированных психологов для совместной работы с маркетологами.
6. Сокращение различий в статусе.
7. Создание отдельных или дополнительных служб или отделов по новым разработкам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Своевременная разработка любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели. Таким образом, разработка любого предприятия – или стратегическое планирование – позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Разработка позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.