Файл: Кадровая стратегия в системе управления организацией.pdf

• избрание и долгосрочное прекращение полномочий Ревизионной комиссии Общества;
• утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
• принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками Общества;
• утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества;
• принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
• назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
• принятие решений об одобрении крупных сделок Общества;
• принятие решений об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
• принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
• назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
• решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.

Решения по всем вопросам принимаются большинством не менее 2/3 голосов от общего числа голосов участников Общества. [3]

Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений собственно в целепологании. [30]

Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товара, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, и, наконец, такое понятие, как «имидж».

Ясно изложенная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

Миссия компании: Обеспечивать продовольственную безопасность России.

Стратегические цели для выполнения миссии: [30]

1. Исключить продукты с содержанием ГМО и опасных консервантов;
2. Обеспечение контроля качества поставляемой продукции в магазины силами производственной лаборатории компании;
3. Создание новых производств, для категорий товаров по которым на рынке нет достойного предложения в области качества;
4. Обеспечение профессиональной логистики, для сохранения качества доставляемой продукции;
5. Выстроить партнерские взаимоотношения с производителями заинтересованных в обеспечении рынка качественными товарами;
6. Создание профессиональной команды единомышленников

разделяющих миссию компании;

1. Быть источником информации о здоровом образе жизни и правильном питании;
2. Тиражирование разработанных стандартов по обеспечению продовольственной безопасности России за счет выстраивания партнерских отношений с розничными операторами. [27]

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «РМ-Консалт» осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целью и видами своей деятельности и в порядке, установленном законодательством и уставом. Общество имеет право продавать и передавать другим юридическим и физическим лицам, обменивать и сдавать в аренду здания, оборудование, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать их.

Анализ внутренней и внешней среды в ООО «РМ-Консалт»

Анализ внешней среды. Для разработки стратегии необходимо провести анализ внешней и внутренней среды. Начинать нужно с внешней и, от того как он будет проведён зависит успех дальнейших действий по реализации стратегии. [28]

Внешняя среда – это факторы, находящиеся за пределами компании и непосредственно на неё воздействуют. Она постоянно меняется: пожелания покупателей, политическое положение в стране, рыночный курс рубля, структура рынка, и т.д. И компании необходимо уметь гибко реагировать на эти меняющиеся условия.

Внешняя среда компании бывает ближним и дальним. Ближнее окружение включает в себя непосредственно тех, кто имеет прямой контакт с компанией, то есть это поставщики, конкуренты, клиенты. Дальнее окружение – это косвенное влияние на компанию, то есть это законодательства, макроэкономические факторы, социальные, культурные факторы.

Экономические, правовые, политические компоненты макроокружения

• это основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации. Проведём анализ макросреды в ООО «РМ-Консалт» т.е. торговой сети «Монетка».

Экономические факторы, которые непосредственно влияют на деятельность торговой сети. Это конечно же политическая обстановка в стране. Сейчас в стране политический кризис, введённый ряд санкций к стране непосредственно влияет на экономическую обстановку в торговой сети «Монетка», да и в компании в целом. Растёт уровень инфляции, это так же отрицательно сказывается на компании. Уменьшение доходов покупателей и покупательской способности, затрудняется сбыт товаров. [27]

Политико-правовые факторы. Компания, да все компании и организации в принципе, осуществляют свою деятельность с учётом политико-правовой среды, то есть это законы, нормативные акты и контрольные учреждения, осуществляющие контроль за соблюдением нормативов и стандартов, а также налоговое законодательство.

Представим характеристику ближней среды для торговой сети «Монетка» в таблице 1.

Таблица 1

Анализ факторов микроокружения

Основные конкуренты торговой сети «Монетка».

Торговая сеть «Магнит» – крупнейшая сеть. У них одно преимущество, что они распространены по  Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Томской областях, а также в Пермском крае, Республике Башкортостан, Сибирском Федеральном округе, Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах. Товарный ассортимент направлен на социальный уровень. То есть низкие цены и товар низких цен. Нет товара, направленного на более высокий уровень платёжеспособности клиентов. Но частые акции привлекают немаленькую часть покупателей Сургута. Организационный уровень персонала и рабочих мест оставляет желать лучшего. Персонал не вежлив с покупателями, торговое оборудование в неухоженном состоянии. Месторасположение удобное, достаточно проходимое.

Супермаркет «Молодежный». Так же охватил Сургутский регион, но не Тюменскую область. Магазинов по Сургуту мало, и тем более нет по Тюменской области. Цены соответствуют уровню цен Сургута. Ассортимент разнообразный и направлен на различный социальный уровень. Так же есть акции. Организационный момент по отношению к персоналу хорошо налажен, персонал вежлив, торговое оборудование в хорошем состоянии.

Супермаркет «Магнат» развивается с 2008 года, охватывает Сургут и Тюменскую область. Хороший ассортимент, торговые залы хорошо оборудованы, персонал вежлив. Магазины расположены удобно, в проходимых местах. Цены приемлемы и направлены на различный уровень платёжеспособности клиентов. На данный момент их количество 8.

Сравнительный анализ конкурентов приведен в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ и основных конкурентов торговой сети «Монетка»

Ориентация, то есть расположение товара так, чтоб покупатель мог сразу сориентироваться и найти товар достаточно быстро, то есть выкладка товара во всех магазинах торговой сети «Монетка».

Уровень цен – «+» значит цены доступны и «-» цены завышены.

Торговые залы – «+»уровень аккуратности и ухоженности, а «-» значит торговые залы находятся в плохом состоянии (неухоженные).

При проведении сравнения можно сделать вывод, что торговая сеть «Монетка», преуспевает по всем показателям, чего не кажешь по конкурентным магазинам. Сложно обстоит дело с рекламой, её стоит подработать. Вывески, щиты, газеты, листовки – этого предостаточно, не хватает гласной рекламы, например телевидение, радио.

Анализ внутренней среды. Анализ внутренней среды нужен менеджеру для определения внутренних возможностей и потенциала компании, на что может рассчитывать в конкурентной борьбе и для достижения поставленных целей. Он позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды делается по следующим направлениям:

- кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающие организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы организации;

- маркетинг;

- организационная культура. [24, с. 16]

Проведем анализ по этим направлениям и выявим наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие предприятию преимущества перед конкурентами, а так же слабые стороны, которые не позволяют предприятию достичь конкурентных преимуществ. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ внутренней среды торговой сети «Монетка»

После составления списка возможных сильных и слабых сторон проведем их сравнение и определим, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы. [27]

Во-первых, это очень важно большая текучесть нового персонала. Персонал чаще всего выбывает при прохождении адаптации. Первостепенно, стоит обратить на это внимание.

Во-вторых, рекламная поддержка есть, но не в достаточной степени. То есть маркетинговое обеспечение выкладывается не до конца, хотелось бы больше приложения усилий. Хотя потенциал маркетинговой службы хороший, работают специалисты высшей категории.

В торговой сети «Монетка» в принципе подбор кадров и их обучение (в компании есть свой университет, где проводится обучение, аттестация и подбор кадров) проводится на высоком уровне. Поэтому, что касается, персонала, уровень их обученности и знаний хороший. Но мотивации практически никакой. Присутствует денежная мотивация, но не в достаточной степени. По большей части стимул к работе это не получить замечание и выполнить все требования, регламенты и стандарты (постоянные проверки). Их невыполнение чревато лишениями. То есть большая строгость, которую не мешало бы немного снизить и дать небольшую свободу персоналу и найти другие возможные стимулы. На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ. Задача, которого заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя, из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам (таблица 4).