Файл: Особенности кадровых стратегий торговой организации. Анализ кадровой стратегии ООО «дмитровское».pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 256
Скачиваний: 2
Изначально было рассмотрено влияние на парадигму ценностей продавцов. В 2011 году происходило посткризисное восстановление ритейла, финансовые показатели снизились, вместе с ними упало и качество обслуживания в точках продаж. Стало понятно, что если планируется повысить эффективность работы сотрудников, а значит, и увеличить показатели выручки, то необходимо изменить подход к профессиональным обязанностям каждого продавца и управляющего торговой организацией. Основной задачей проекта была переориентация мышления продавца - от позиции «Мне должны... Товар не меняли. Магазин не видно.» к позиции «Я менеджер и сам несу ответственность за результат».
Целью являлось то, чтобы сотрудники были не товароведами магазина, а менеджерами клиентоориентированной компании и именно это должно было стать главным драйвером изменений (Рисунок 11).
Рисунок 4 - Смена ориентиров сотрудников в работе при обучении персонала
Проанализировав «срок жизни» персонала - период, в течение которого продавец приносит максимальный доход, -работники HR-департамента увидели, что в 2011 году он составлял не более полутора лет. В начале 2012 года впервые произвели оценку удовлетворенности сотрудников условиями работы и получили средний результат - три по пятибалльной шкале. Прежде всего стало важным понять, что именно не устраивает работников. Для этого необходимо произвести оценку удовлетворенности персонала работой в компании.
На современном этапе компания проводит оценку раз в год. Сначала анкеты были бумажными, а с 2014 года опрос проводится на внутреннем портале корпоративной сети, где у каждого сотрудника есть «личный кабинет» вне зависимости от того, работает он в магазине, на производстве или в офисе. Анкетирование анонимное: руководство не ставит перед собой цель выявить недовольного сотрудника, чтобы его наказать. При анализе полученных ответов выделяют общие проблемы - то, что волнует всех. На основе этих данных впоследствии строится план действий для HR-департамента - комплекс мероприятий, направленных на устранение дискомфорта сотрудников на работе.
Далее рассмотрено почему необходимо вовремя менять систему обучения работников.
При эффективном «сроке жизни» персонала в полтора года инвестиции в каждого сотрудника (наем, минимальное обучение и прочее) неэффективны: продавец в течение шести месяцев только учится, а уже через девять месяцев после этого перестает выполнять план продаж или увольняется.
Чтобы инвестиции работали дольше, качество и формат обучения должны быть принципиально иными. В компании за счет трехуровневой и многоформатной системы обучения большинство продавцов эффективно работают не менее трех-четырех лет (Рисунок 5).
Рисунок 5 - Эффективный «срок жизни» сотрудников с разным стажем, %
На первом этапе каждый новичок проходит базовое обучение всем навыкам продаж, специфике продукта. Он получает электронный план ввода в должность после регистрации на корпоративном портале. Уровень знаний продавца оценивают с помощью различных тестов, у каждого теста свой проходной балл. Трудность задания зависит от этапа обучения: для стажеров тест легче, а для сотрудников, проработавших три месяца- объемнее и серьезнее.
На вопросы можно отвечать в несколько этапов: в каждом магазине есть учебный ноутбук с Wi-Fi, и каждый сотрудник в отсутствие клиентов может пройти часть теста, а потом в любое время вернуться к нему. Тестирование предусмотрено на каждом этапе обучения. Менеджеры контролируют, как продавцы усваивают учебный материал: уведомление о назначении теста поступает руководителям. Тесты проходят не только продавцы и управляющие салонов, но и сотрудники офиса или производства.
На втором уровне продавца ждет углубленная программа обучения базовым навыкам. Третий этап - система повышения эффективности и программа профилактики профессионального выгорания.
Обучение включает в себя несколько направлений: классическое очное и дистанционное обучение, семинары и тренинги. Дистанционная форма очень удобна, так как в крупной сети трудно обучать всех сотрудников, в разное время пришедших в компанию и работающих в разных регионах. Удаленное обучение позволяет знакомить весь персонал с новыми курсами, программами, тестами, онлайн-инструкциями. В формате тренинга с сотрудниками занимается преподаватель, и по результатам занятий проводится тестирование. Кроме того, используют учебные пособия и фильмы.
Разные форматы помогают лучше усваивать информацию, которая независимо от психотипа и особенностей восприятия (визуал, аудиал, кинестетик) укладывается в целую систему знаний. Тестирования, в том числе в рамках дистанционного курса, проводя в игровой форме, сложный фундаментальный материал подают с помощью учебного фильма, лекции, в формате онлайн-общения с тренером, инструкции и памятки оформляем в виде комиксов и инфографики. Игровой формат - один из самых доступных способов вовлечь в процесс обучения поколение Y.
Если сотрудник в течение двух месяцев не выполняет личный план или тайные покупатели выявляют недостатки в его работе, ему предлагается коррекционное обучение. Не повторяется весь курс с нуля, а делается акцент на конкретных недочетах. Если продавец не умеет работать с возражениями, к нему выезжает тренер, закрепленный за данным магазином, и отрабатывает только этот навык. Всего восемь тренеров. Персональный коучинг дает хороший эффект: люди работают над ошибками, что отражается в увеличении личных показателей.
Часто коррекционное обучение проводится в группе - в собственном учебном центре или в арендуемом помещении, что актуально для регионов, где собирают нескольких сотрудников с однотипными ошибками, выявленными по результатам проверок.
Когда плохо отработанный навык отражается негативно на работе всей торгующей организации, надо проводить коррекционную профилактику для управляющего: он либо не видит проблему, либо недостаточно квалифицирован.
Процедура оценки продавцов проводится в двух форматах. Заочная ежемесячная оценка учитывает два показателя эффективности: качество сервиса (проверяется с помощью тайного покупателя) и выполнение личного плана. Если продавец показывает неудовлетворительные результаты по каждому из них- например, не выполняет план на 30% и имеет отрицательные оценки тайного покупателя, - его обучают повторно. Если ситуация повторяется, делают вывод о несоответствии профилю компетенций для этой должности. Затраты на обучение такого сотрудника неэффективны, и его следует заменить.
Второй формат - годовая оценка. Ее цель - дать толчок к личному росту. Она включает в себя целый ряд процедур: определяют уровень развития компетенций, анализируют экономические показатели эффективности. Это позволяет выявить стремление сотрудника к личностному росту, его амбиции и цели.
Раз в год руководители компании - исполнительный директор, HR- директор, руководители отдела развития персонала и службы продаж, - объединяясь в двойки, встречаются со всеми управляющими. В рамках мотивационного интервью менеджер может получить от первых лиц компании ответы на все вопросы. Кроме того, управляющие представляют план развития подведомственного магазина. По результатам встречи формируют план развития магазина и планы развития сотрудников.
В ходе встреч было замечено, что менеджеры внутренне сопротивляются декларативному плану продаж, и опробовали формат бизнес -пари: просили менеджеров самих обозначить достижимые для них показатели и драйверы развития, которые позволят добиться результата. Большинство управляющих охотно включаются в игру, и показатели, которые они сами себе «назначают», как правило, соответствуют запланированным или даже, превышают их.
Рисунок 6 - Динамика показателей продаж менеджеров после проведения бизнес-пари (февраль 2014 года)
При затруднениях подробно разбирается, какие факторы составляют помеху сейчас, какие средства помогут в будущем. После мотивационного интервью показатели эффективности менеджера и его команды всегда повышаются: сотрудники чувствуют причастность к общему делу, осознают личную ответственность за план продаж, и это двигает их вперед(Рисунок 6).
Представители розничных сетей знают, что вопрос о планах продаж
весьма болезненный: продавцы всегда считают, что планы продаж нереальны.
Плановый трафик -это ожидаемое число посетителей магазина в месяц, которое высчитывается на основе внутренней статистики каждого салона, сезонной корреляции, маркетинговых мероприятий. На этот показатель менеджер может влиять, и важно, чтобы он был не только управленцем, но и хозяйственником.
Как сделать магазин более комфортным, есть ли рядом паркинг и можно ли его организовать, каковы перспективы сотрудничества с близлежащими магазинами - кто, как не управляющий, должен видеть возможности улучшений? Еще один простой пример. На улице, где расположен салон, перекрывают движение в праздник или в связи с ремонтными работами, и поток посетителей резко снижается. Логично, что и плановые показатели для команды должны быть скорректированы. Однако с инициативой должен выйти сам управляющий, не дожидаясь вопроса из офиса.
Коэффициент конвертации вычисляется аналитической службой на основе статистики для каждого магазина. Кроме того, часто анализ выявляет специфичные тенденции. Видна динамика клиентского потока в почасовом формате с привязкой ко дню недели и можно рекомендовать обратить внимание на соответствие графика работы сотрудников магазина и численности продавцов клиентскому потоку.
Классические способы увеличить сумму среднего чека - продажа
комплектов, то есть подбор подходящего изделия к уже выбранному, или, например, «продажа образа», чему учат продавцов с помощью корпоративного журнала. В рубрике «Тренды» показывают комбинации классических и ультрамодных аксессуаров, предлагают выйти за рамки привычного видения и найти креативное решение. В итоге все довольны: покупатель получает оригинальный комплект, продавец увеличивает свой средний чек, а компания приобретает лояльного клиента, который еще не раз вернется в салон.
Одна из самых частых проблем ювелирного ритейла состоит в том, что продавец следует своему вкусу и не слышит пожеланий посетителя. В магазинах компании «Адамас» представлены три разных бренда, у каждого из которых свой потребитель: классические украшения из золота, стильные ювелирные аксессуары и оригинальные аксессуары для молодежи.
У каждого продукта своя специфика, и она должна учитываться. Однако трудно обучить определенной технологии продаж человека, который не разделяет ценности клиента, поэтому при найме продавца важно учитывать его психотип и близкий ему стиль украшений. В свое время попытки «перебрасывать» персонал с одного бренда на другой не удались: продавец, который любит золото и бриллианты, не может достойно преподнести покупателю ценность лимитированной коллекции дизайнерских заколок.
Поэтому была скорректирована система найма и, вместо того чтобы готовить универсальных продавцов, теперь предпочитают целевой подбор под бренд. Это отражается на результатах: сотрудник, искренне ценящий продукт, который он предлагает, всегда убедителен.
Если работник разделяет корпоративные ценности, которые транслируются учебными программами, корпоративными СМИ, топ - менеджментом, то это влияет на его вовлеченность в рабочий процесс и, как следствие, на эффективность. У проектов, связанных с вовлеченностью персонала, неограниченные возможности. В 2014 году кампания проводила комплексную оценку сотрудников в одном из регионов, где несколько раз фиксировалось падение продаж. У HR-директор были с собой традиционные японские куклы дарума, олицетворяющие божество, которое приносит счастье.
Глаза у этой куклы не окрашены; человек должен поставить перед собой цель, и только по ее достижении может их нарисовать. После того как продавцы на одном из семинаров получили такие куклы, они публично поставили себе задачу достичь определенной планки в показателях продаж. В итоге они выполнили свои обещания, и регион, в котором фиксировалось падение продаж, стал демонстрировать стабильное увеличение выручки.
Далее рассмотрены результаты проекта.
Компания продолжает развивать проект, но и промежуточные итоги уже обнадеживают. Так в 2012 году зафиксирован 30-процентный прирост выручки от продаж (LFL), а в первом квартале 2013-го - 40-процентный (Рисунок 7).
Рисунок 7 - Динамика показателей LFL во время проекта, %
Таких показателей добились только за счет повышения эффективности HR-инструментов, поскольку стимулирующие и сопутствующие маркетинговые программы сознательно не использовались. Затраты на проект составили 1,23% от суммы прироста за шесть проектных месяцев. Показатель удовлетворенности персонала работой в среднем по компании сегодня составляет 4,7 балла, а эффективный «срок жизни» сотрудников варьируется от трех до пяти лет.