Файл: Формирование группового поведения в организации (Сущность группового поведения в современной науке).pdf

Высокая степень благоприятности выражается в 29 и более баллов; средняя степень – в диапазоне 15-28 балла; незначительный уровень межгруппового взаимодействия может оцениваться от 0 до 14 балов. Неблагоприятность межгруппового взаимодействия характеризуют баллы с «минусовой» оценкой (начальная, средняя, сильная неблагоприятность).

Табл.7

Проявления и уровни ориентации в межгрупповом взаимодействии

Социально-психологические проявления межгруппового взаимодействия	Уровни межгруппового взаимодействия
	высокий	средний	низкий
Ориентация на сотрудничество	14-18	5-13	0-4
Межгрупповая эмпатия	12-15	4-11	0-3
Позитивные межгрупповые установки	7-9	3-6	0-2

Чаще всего степень благоприятности эмоционально-мотивационных ориентации в межгрупповом взаимодействии была оценена исследуемыми средне (5 сотрудников). Настораживает то, что 4 сотрудника низко оценили степень благоприятности эмоционально-мотивационных ориентации в своем межгрупповом взаимодействии. Высокая же степень благоприятности была отмечена лишь двумя сотрудниками анализируемого подразделения.

Уровень межгрупповой эмпатии у большинства исследованных сотрудников подразделения – средний. Крайние позиции (низкий и высокий уровень) выбирались реже.

Уровень межгруппового взаимодействия в ориентации на межгрупповое сотрудничество-соперничество у большинства – также средний. Аналогичен уровень направленности межгрупповых установок. Общая степень благоприятности, выявленная по данной методике, более разнообразна: 6 – средняя, 4 – низкая и 2 – высокая, что говорит, в общем, о том, что анализируемое подразделение отличается сильной разбросанностью по отношению к членам трудового коллектива, их положения в нём.

Определение индекса групповой сплоченности Сишора

Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, её сплоченность в единое целое. Представим полученные результаты в табл.8.

Табл.8

Результаты определения индекса сплоченности Сишора

№ п/п	ФИО	Набранные баллы	Интерпретация
	Армянинов	16	Высокая
	Николаева	12	Выше средней
	Сулик	9	Средняя
	Кузяева	13	Выше средней
	Наймушина	13	Выше средней
	Верхоланцев	12	Выше средней
	Дьячкова	15	Выше средней
	Осина	9	Средняя
	Ермолаев	14	Выше средней
	Супрун	15	выше средней
	Фролова	16	Высокая
	Алыкова	15	Выше средней

---

Итак, групповая сплоченность анализируемого подразделения, выявленная при помощи индекса групповой сплоченности Сишора^[25], показала в целом благоприятный результат. Хотя и наивысшей оценки сплоченности не было выявлено вообще. Как, впрочем, и наименьшей, – тоже. Оценки большинства сотрудников укладываются в параметры «средняя – выше средней».

Подводя итоги диагностическому разделу дипломной работы, можно резюмировать, что по большинству методик были выявлены «усредненные» позиции. В редких случаях (но, к слову сказать, они имели место быть практически в каждой диагностической методике) обследуемые сотрудники показывали «крайние» позиции. О чём это говорит? Прежде всего о том, что исследуемый трудовой коллектив – коммерческий блок автоконцерна «RENAULT» является не таким уж благополучным в плане командного духа и благоприятного социально-психологического климата. Абсолютную командность и единый дух нельзя проследить не по одной использованной методике.

Для выяснения представлений сотрудников анализируемого предприятия о его культуре, с ними было проведены собеседования, с использованием заранее подготовленного перечня вопросов. Используя полученные ответы, мы попытались описать культуру предприятия с позиции коллектива.

Результаты описания представлены ниже:

1. Информацию о вакансиях желающие получают в специализирующихся кадровых агентствах, из объявлений, помещенных в специализированные газеты, или непосредственно в отделе кадров автоконцерна.
2. Испытательный срок при приёме на работу устанавливается в зависимости от выполняемых обязанностей.
3. При приеме на работу с кандидатом проводит собеседование руководитель структурного подразделения, причем особое внимание уделяется личным качествам работника и его профессиональной подготовке.
4. На предприятии существует четкая процедура приема новых сотрудников: на рабочем месте проводится первичный инструктаж, выдается должностная инструкция, предоставляется информация по структуре предприятия, справочная информация по служебным телефонам.
5. Все опрашиваемые сотрудники автоконцерна выразили своё согласие в том, что в организации должна существовать организационная культура, под которой понимается наличие знаков нашего предприятия, комплекс традиций и обрядов, совместный отдых и пр.
6. В автоконцерне разработана система подготовки персонала, которая включает:
   • повышение квалификации рабочих для получения ими технических знаний, совершенствование производственных навыков, освоение передовых методов труда;
   • обучение вторым (смежным) профессиям, исходя из потребностей производства в расширении профессионального профиля рабочих;
   • обучение исполнителей на выполнение особо ответственных операций;
   • повышение квалификации специалистов и служащих для эффективного освоения новых технологических процессов;
   • подготовку и повышение квалификации руководящего персонала.
7. Поскольку сотрудники всегда с удовольствием участвуют в повышении квалификации (как на предприятии, так и в учреждениях системы дополнительного и профессионального образования), то на автоконцерне «RENAULT» существуют конкурсы:
   • • «Лучший молодой слесарь»;
     • «Лучший молодой специалист автоконцерна» и пр.
8. Специалисты автоконцерна не имеют четкого представления перед открывающимися перед ними возможностями, однако на предприятии разработана система планирования и развития карьеры руководителей и специалистов (формально).
9. Мотивация сотрудников выражается и в материальном и в моральном стимулировании. Система материального поощрения включает премирование рабочих, специалистов, руководителей. Система морального поощрения включает:
   • • • занесение на Доску почета;
       • представление к ведомственным наградам за особые заслуги перед государством и обществом;
       • награждение почетными грамотами, благодарственными письмами.
10. Члены коллектива не смогли четко сформулировать миссию и стратегию предприятия.
11. В автоконцерне разработана и документально подтверждена четко поставленная цель, информация по этому вопросу доведена до каждого работника через листовки, беседы с руководством.

---

Результаты диагностики организационной культуры

Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 3-х лет. Методика описана в Приложении 1.

Сначала приведем получившийся характелогический профиль организационной культуры ЗАО, данные, полученные при обработки анкет приведены в табл.9.

Табл.9

Характеристики	Значение
Жесткость	4,5
Индивидуализм	4,1
Большая дистанция власти	5,0
Формальность	4,5
Стремление к определенности	3,9
Внутренняя ориентация	5,0

Таким образом, характелогический профиль организационной культуры (рис.1) позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для автоконцерна характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Рис.1. Характелогический профиль организационной культуры предприятия

Мягкость 2,5	۷	Жесткость 4,5
Коллективизм 2,9	۷	Индивидуализация 4,1
Дистанция малая 2,0	۷	Дистанция большая 5,0
Формальность 4,5	۷	Творчество 2,5
Стремление к определенности 3,9	۷	Стремление к неопределенности 3,1
Ориентация внутренняя 5,0	۷	Ориентация внешняя 2,0

---

Говоря о той или иной организационной культуре, неправильно называть её хорошей и плохой (для термина «культура» подобная оценка вообще неприемлема). Кроме того, многое зависит от конкретной организации, от руководителя, который её возглавляет. Анализ организационной культуры, проведенный по двум разным методикам, дал одинаковый результат: эта культура власти, иерархии и бюрократии (впрочем, для всех них характерны сходные признаки).

• 1. 2.3. Рекомендации по формированию группового поведения автоконцерна «RENAULT»

Командность существует не сама по себе, а в тесной взаимосвязи с происходящими на предприятии событиями. Однако для того, чтобы произошли изменения в организационных отношениях, одних изменений в деятельности организации недостаточно, т.к. командные отношения – достаточно устойчивая система, и чтобы в ней произошли изменения, необходимо приложить усилия. Если вовремя не предпринять меры, то старая культура станет разрушительной силой, которая губит предприятие, т.к. поддерживает старые, непродуктивные модели поведения сотрудников.

В качестве первоочередных мер по улучшению командности в анализируемом подразделении автоконцерна «RENAULT», необходимо организовать и реализовать ряд мероприятий.

Мероприятия по совершенствованию и развитию командности в автоконцерне «RENAULT» включает целый комплекс. Причем не все из них имеют отношение непосредственно к работникам и их мировоззрению, но и к высшему руководству. Бывают случаи, когда рекомендуется изменить культуру управления (что и рекомендуется сделать на предприятии), а для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;
2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
3. весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Громоздкий бюрократический аппарат может оказаться не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу может быть поставлено финансовое благополучие компании.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании командного духа предприятия строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины. Вертикальный менеджмент – это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления. Применительно к автоконцерну «RENAULT» этот аспект также актуален. Как показал анализ командности, её тип как раз характеризуется «бюрократизмом» и «иерархией» отношений. Для такого большого предприятия это вполне нормально. Однако, возможно, руководству стоит пересмотреть приоритеты в методах управления, сверив их с планами развития предприятия вообще.

---

Моделирование системы командообразования в автоконцерне «RENAULT»

Как отмечалось выше, формирование командного духа любого предприятия (и подразделения), в т.ч. и на автоконцерне «RENAULT»», осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Чтобы произошло их усвоение и внедрение на предприятии, прежде всего, руководству и сотрудникам автоконцерна «RENAULT» необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. К чему мы способны?
4. Каковы наши жизненные установки?
5. Какой у нас план?
6. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
7. Где лично мое место в общем плане развития?

Создание системы корпоративных ценностей – это как раз ответы на эти вопросы:

Постепенно, необходимо, чтобы каждый сотрудник мог дать ответы на эти вопросы. А для этого необходима кропотливая и долгая работа. Вообще, руководству целесообразно подумать над введением в штат сотрудников новой должности – специалиста по командообразованию (team-builder).

Ценности должны отвечать потребности людей, получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада^[26].

Иначе говоря, сила командного духа определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Для начала, как понятно, необходимо их создать, а потом проследить, как сотрудники следуют этим ценностям и принимают их.

Разделим социально-психологическую природу адаптации на автоконцерне через интеграцию, дифференциацию и адаптацию. Коммерческий блок автоконцерна «RENAULT» должен пройти все эти этапы.

Интеграция: может осуществляться в «RENAULT» в следующих направлениях.

• Создание четкого механизма коммуникаций в подразделении: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.
• На смену традиционной пирамиде управления можно посоветовать ввести более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия. Данный параметр включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.
• Необходимо разработать и внедрить систему поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия сотрудников (то, что существует сейчас на «RENAULT» было принято много лет назад и не соответствует современным условиям и требованиям).
• Модернизация механизма контроля – наиболее распространенного параметра интеграции – это система оплаты. Сотруднику необходимо оплачивать только тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.
• Организация на предприятии комнат релаксации (отдыха), куда, к примеру, люди могут прийти на 10-15 минут и посидеть в тишине и покое пока, например, кто-то делает перекур. Люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

---