Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

Компания «АвтоХаус» обеспечивает охрану труда для сотрудников в согласовании с ТК РФ, другими законами и другими нормативно-правовыми актами, инструкциями, правилами по охране труда, отраслевыми и федеральными целевыми программами. Периодически в сроки, которые определены соглашением по охране труда проводится аттестация рабочих мест по условиям труда и компетентности персонала. Не реже 1-го раза в 3 года проводится инструктаж по охране труда и проверку знаний, требований охраны труда всех сотрудников компании.

2.2. Исследование системы управления персоналом компании «АвтоХаус»

Для оценки системы управления персоналом компании «АвтоХаус» были выбраны следующие методы: маркетинговое исследование в виде опроса, соответствие персонала требованиям и оценка рентабельности труда.

В таблице 6 представлена оценка соответствия персонала требованиям должности.

Таблица 6 – Оценка соответствия персонала требованиям должности в компании «АвтоХаус» за 2017 год [28, с.27].

Показатель	Количество работников, чел
	Не отвечает требованиям	Отвечает требованиям	Превышает уровень требований	Значительно превышает требования
Уровень квалификации	1	43	5	2
Уровень образования	10	30	10	1
Профессиональная подготовка	11	35	5	0

Из таблицы 6 следует, что в основном персонал в компании соответствует требованиям должности.

В опросе участвовало 51 человек различного пола, образования, трудового стажа.

Форма исследования: анкетирование. Данная форма исследования предполагает разработку специальной анкеты, которую будет должен заполнить опрашиваемый человек. Анкета содержит определенные вопросы, имеющие единую идею и направленные на выявление количественных и качественных характеристик. Тип опрашиваемых людей: простые респонденты.

Вопрос: «Вы удовлетворены режимом труда и отдыха компании «АвтоХаус»?». 23,7% полностью удовлетворены, 21,4% – не совсем удовлетворены, 34,6% – когда как, 20,3% - не удовлетворены. Вопрос: «Какие минусы системы управления персоналом в компании «АвтоЛайн» Вы можете назвать?». По мнению респондентов, минусы заключаются в следующем: негибкий график работы – 20%; низкая трудовая дисциплина – 15%: недостаточно хорошие условия труда – 12%; много прогулов и простоев, невыходов на работу – 7%; плохая система мотивации – 36%; недостаточно комфортные условия работы (рабочее место) – 10%.

---

На вопрос: «Оцените систему стимулирования труда для» ответы можно посмотреть на рисунке 7.

Рисунок 7. – Оценка респондентов стимулирования труда в компании «АвтоХаус», %

Ответы на вопрос: «Как вы оцениваете состояние психологического климата в коллективе?» можно увидеть на рисунке 8.

Рисунок 8 - Состояние психологического климата в компании «АвтоХаус» по мнению сотрудников, %

По диаграмме можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией.

Кроме того, был задан вопрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации. 23,7% полностью удовлетворены, 21,4% – не совсем удовлетворены, 34,6% – когда как, 20,3% - не удовлетворены. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы был задан вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?». Ответы можно посмотреть на рисунке 9.

Рисунок 9 - Зависимость заработной платы от результатов труда, %

Так же респондентов спросили: «Всегда ли известно за что выплачивается премия?». 41,2% - да, 37,5% - не всегда, 21,3% - нет. По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат.

Ответы были обработаны и по итогам абсолютной оценки систему управления персоналов компании «АвтоХаус» следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).

С целью оценки эффективности управления персоналом рассмотрим структуру затрат на персонал и рентабельность труда на предприятии (таблица 8).

Таблица 8 - Оценка эффективности управления персоналом «АвтоХаус» за 2016 – 2017 года

Показатели	2016	2017	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1. Доля затрат на персонал в общем объеме реализации	20,4	21,5	1,1	105,39
2. Доля затрат на персонал в общей сумме себестоимости	22	22,91	0,91	104,14
3. Прибыль	453	460	7	101,5
4. Рентабельность персонала, %	3,93	4,02	0,9	102,3

---

На основании проведенных расчетов в 2017 году эффективность использования персонала повысилась. Причиной этого является увеличение прибыли предприятия.

Вывод. С целью определения эффективности действующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Автохаус» были проведены следующие мероприятия.

Исходя из полученных результатов, главная проблема ООО «Автохаус» в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. В организации практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных действий, поскольку они наказуемы.

Основными проблемами будем считать следующие: Отсутствие методов мотивации, направленных на реализацию высших потребностей – самореализации;

На наш взгляд, предприятию нужно стремиться к созданию высококвалифицированной, сплоченной и замотивированной группы специалистов.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ «АВТОХАУС»

По итогам исследования было выяснено, что в основном в управлении персоналом не уделяется должного внимания повышения благоприятного климата в коллективе, стимулированию труда. Другие составляющие системы управления персоналом находятся на должном уровне.

Для выбора нужных направлений совершенствования был проведен опрос среди сотрудников компании и проведена их оценка с целью выявить степень их важности. Для оценки была сформирована группа экспертов, которые приняли участие в оценке их важности: генеральный директор, главные менеджеры, руководители отделов. Сильного разногласия в оценках экспертов не было. В ходе оценки была построена матрица решений, она позволит оценить, какой из вариантов наиболее оптимальный для решения проблем в компании «АвтоХаус». С ней можно ознакомиться в таблице 9. Матрица строится следующим образом. Проблемы компании были разбиты на основные составляющие. Первые составляющие – альтернативы.

• изменение режима труда и отдыха работников компании;
• изменение рабочего графика;
• повышение трудовой дисциплины;
• улучшение условий труда;
• ликвидация прогулов, простоев, неявок на работу;
• разработка системы стимулирования труда;
• улучшение рабочего места;
• улучшения системы обучения, переквалификации [21, с.32].

---

Вторые составляющие – критерии выбора, которыми руководствовались эксперты в процессе выбора решения. Затем эксперты определили диапазон (от 1 до 5) значения и выставили баллы. Балл для матрицы решения определяется следующим образом: баллы экспертов складываются между собой и результат делится на количество экспертов (7 человек). Следующим шагом является расстановка шкал влияния -1 (отрицательное), 0 (нейтральное), +1 (положительное). На их основе выставляется общее значение для каждого критерия и определяется наиболее оптимальный вариант. Все это представлено в приложении 1 и 2.

Таблица 9 – Матрица решений

Вариант	Критерии					ИТОГО
	Результат	Достижимость целей	Затраты	Производительность	Прирост продаж
Балл	5	5	4	5	2
Изменение системы стимулирования	+1	+1	+1	+1	+1	21
Изменение рабочего графика;	0	+1	+1	+1	0	14
Изменение режима труда и отдыха	0	0	+1	+1	0	9
Повышение трудовой дисциплины;	+1	+1	+1	+1	0	19
Улучшение условий труда, рабочего места;	+1	+1	0	+1	+1	17
Ликвидация прогулов, простоев, неявок на работу;	0	0	+1	+1	0	9
Изменение рабочего графика;	0	+1	+1	+1	+1	16
Снижение загруженности персонала отдельных категорий;	0	+1	0	+1	+1	12
Изменение системы обучения и отбора	+1	+1	+1	+1	0	18

Матрица решений показывает, что наиболее оптимальным для компании «АвтоХаус» будут следующие мероприятия:

• изменение системы стимулирования;
• повышение трудовой дисциплины;
• оптимизация системы отбора и обучения сотрудников.

Необходима комната психологической разгрузки, где специалисты «АвтоХаус» могли бы проводить регламентированные или обеденные перерывы.  На предприятии имеется небольшое подсобное помещение, которое подойдет для планируемой комнаты психологической разгрузки, однако оно нуждается в небольшом косметическом ремонте. Это - изолированная комната площадью15 м2, в данный момент используется как подсобное помещение. 

---

В целях мотивации труда и поддержки приверженности сотрудников компании руководство «АвтоХаус» направляет постоянное внимание на формирование тех возможностей, которые будут содействовать приобретению сотрудниками новейших знаний, сохранению здоровья и выявлению их личности [22, с.76].

Первым делом было решено введение премий, фиксирующих индивидуальную результативность труда работника. Следующим шагом совершенствования стимулирования персонала является привязка системы оценки персонала к премированию. Высокая оценка работы специалистов должна соответственно вознаграждаться, иначе теряется весь смысл оценки.

Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации.

Предлагается использовать:

а) премирование по результатам оперативной ежемесячной оценки;

б) разовое премирование по результатам работы за год.

В этих целях в учреждении должен быть создан фонд премирования за счёт средств, которые планируется получить от роста производительности труда.

Премирование необходимо осуществлять следующим образом.

Если работа сотрудника по результатам ежемесячной оценки по предлагаемой методике была оценена на высоком уровне, то ему устанавливается ежемесячная надбавка в размере 10% от уровня заработной платы.

Если работа сотрудника была оценена на среднем уровне, то ему устанавливается надбавка в размере 5% от уровня заработной платы.

Если работа сотрудника оценена на низком уровне, то премиальная надбавка не устанавливается.

В дальнейшем, если в течение года сотрудник допускает нарушения трудовой дисциплины или совершает проступок, то уровень надбавки по решению руководства может быть снижен. За существенные нарушения сотрудник может быть лишён премиальной надбавки до конца года. По результатам следующей оценки сотруднику вновь может быть установлена премиальная надбавка [18, с.32].

Разовая премия по результатам годовой оценки должна выплачиваться следующим образом. Сотрудники, чья работа оценена на высоком уровне, получают разовую премию в размере 10% от установленной заработной платы. Сотрудники, чья работа оценена на среднем уровне, получают разовую премию в размере 5% от установленной заработной платы. Сотрудники, чья работа оценена на низком уровне, не премируются.

Получать премию могут все сотрудники исходя из их индивидуального вклада в результаты работы предприятия. Премирование осуществляется каждый месяц, исходя из результатов работы каждого работника.

---