Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 24.05.2023

Просмотров: 101

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Подбор – это создание трудового резерва (набор потенциальных кандидатов) [20, с. 15.]. Отбор – это оценка потенциальных кандидатов и выбор между ними. Под определением заработной платы понимается разработка структуры оплаты труда и льгот с целью привлечь и сохранить работников [26, с. 50.].

Профориентация и адаптация – это внедрение нанятых сотрудников в работу, развитие у них понимания того, что требуется организации. Обучение – это разработка специальных программ, помогающих обучить нанятого сотрудника трудовым навыкам, необходимых для выполнения обязательств [19, с. 17.].

К оценке трудовой деятельности относится разработка методик оценки деятельности сотрудников и донесения их до них. Понижение/повышение, перевод и увольнение – это разработка специальных методик перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионализма и прекращение их договоров найма. Под продвижением по службе понимается разработка специальных программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности трудовой деятельности [17, с. 88.]. Под условиями труда понимается совокупность факторов окружающей внешней среды, которые оказывают влияние на работоспособность и состояние здоровья человека [5, с. 30.].

Для разработки кадровой стратегии используются различные источники. Без них невозможно провести качественного исследования. На рисунке 4 представлены основные источники информации, использующиеся для разработки стратегии.

Рисунок 4 – Источники информации [13, с. 64]

У разработки кадровой стратегии есть особенные отличительные черты: [4, с. 22.]

  • структура;
  • четкость;
  • конкретика.

При анализе сотрудников организации при разработке кадровой стратегии желательно ориентироваться на определенные характеристики: [7, с. 72.]

  • мотивация персонала;
  • отношение к работе;
  • личные и деловые характеристики;
  • стаж работы, возрастные и половые характеристики;
  • лояльность к компании;
  • чувствительность к условиям труда и некоторые другие.

В ходе анализа необходимо выявить ключевых специалистов компании. Мотивация персонала определяется на основе удовлетворенности и неудовлетворенности его потребностей. Результатом анализа сотрудников становится представление об их поведении и ориентация разработки стратегии на это [24, с. 46].

Вывод. Таким образом, разработка стратегии управления кадрами является многоплановой задачей. Объектами стратегии могут быть как сотрудники, так и структура или условия труда. Важно учитывать большое количество компонентов: отбор и подбор персонала, оценку, стимулирование, обучение и т.д. Только при тщательном выявлении сильных и слабых сторон системы управления, ее стратегии можно добиться конкурентоспособности персонала, так и всей компании в целом.


Обычно возникновение эффективной кадровой стратегии напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции.

Для успешного управления интеллектуальным капиталом организации уже недостаточно функций служб по управлению персоналом, необходима тесная увязка их деятельности с инновационным менеджментом, который должен обеспечить охрану, сохранение, поддержку, наращивание, использование, воспроизводство и коммерциализацию интеллектуального потенциала.

В этом случае будет защищена интеллектуальная собственность организации в форме ее производительных и маркетинговых активов, включающих ноу-хау, патенты, авторские права, торговую марку и другие.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой стратегии организации, далее проведем анализ кадровой стратегии на ООО «Автохаус».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ «АВТОХАУС» И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА НЕЙ

2.1. Характеристика компании «АвтоХаус»

Автоцентр «АвтоХаус» создан частными лицами в г. Екатеринбург по адресу Сибирский тракт, 26. Уставный капитал создан за счет взносов учредителей и составляет 3 000 000 руб. Численность работающих на предприятии на 30 август 2017 года составляет порядка 50 человек. Запасы товаров хранятся на собственных площадях. Автосервис является самостоятельной организацией, не имеет сети. С момента появления компании на рынке и до настоящего момента организация занимается следующей деятельностью: продажей, ремонтом и обслуживанием автомобилей [32].

Любой автомобиль можно приобрести, воспользовавшись услугой Trade-In (обменяв старый автомобиль на новый), автосервисом оказываются все виды услуг по диагностике, ремонту (в том числе кузовной ремонт любой сложности), покраске, техническому и гарантийному обслуживанию автомобилей, а также услуги автомойки и эвакуации автотранспорта.


Общеорганизационные цели компании следующие: расширение клиентской базы, создание новых продуктов (услуг), увеличение объема реализованных услуг, увеличение занимаемой доли на рынке, повышение качества работы сотрудников.

В организационной структуре компании важное внимание уделяется числу управленческого персонала и его распределению по аппарату управления, регулируются основные взаимоотношения между руководителями и подразделениями предприятия, определяются права, ответственность и обязанности сотрудников и т.д. Организационная структура автоцентра «АвтоХаус» - линейно-штабная. Данный вид организационной структуры компании представляет собой развитую линейную структуру и призван устранить ее главный недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Данная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. Это: бухгалтерия, сервис, отдел гарантии, магазин, отдел продаж.

Компания «АвтоХаус» считает профессионализм персонала важнейшим условием успешного развития предприятия. Кадровая политика предприятия направлена на достижение следующих целей:

  • поддержка и поощрение профессионального роста работников предприятия и повышение эффективности их работы;
  • содействие развитию работника, если это несет преимущества для него и для предприятия:
  • внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала работников;
  • формирование кадрового резерва;
  • мотивация работников к повышению эффективности работы;
  • сохранение ключевых кадров предприятия посредством предоставления им возможностей участия в образовательных программах[32].

Подготовка кадров ведется в соответствии с программой обучения и развития персонала и на основе оперативных производственных потребностей. Профессиональная подготовка, переподготовка, поддержание и повышение квалификации рабочих проводится специально приглашенными специалистами в автомобильной сфере. Компания «АвтоХаус» за счет собственных средств осуществляет подготовку и обучение сотрудников.

Для сплочения коллектива, повышения творческой инициативы персонала, заинтересованности рабочих в совершенствовании профессиональных навыков ежегодно проводятся конкурсы «Лучший по профессии» среди сотрудников компании. Кроме конкурсов профессионального мастерства, активными формами подготовки персонала на предприятии являются деловые игры и тренинги.


Структура персонала по квалификационному составу рассмотрена в таблице 3

Таблица 3 - Структура персонала по квалификационному составу за 2016-2017 гг. [32].

Показатель

2016

2017

Высшее образование

20

23

Незаконченное высшее образование

7

3

Среднеспециальное образование

20

25

По данным таблицы 3 можно судить о том, что генеральный директор компании «АвтоХаус» заинтересован в повышении квалификации персонала. Отмечен рост сотрудников с высшим образованием. В целом, отметим, что условия труда в компании созданы таким образом, чтобы каждому сотруднику было приятно приходить на работу, и на рабочих местах созданы комфортные условия труда. Также на предприятии есть компенсационная система, включающая такие элементы, как:

1) оформление согласно Трудовому Кодексу РФ;

2) заработная плата выплачивается своевременно, стабильно;

3) очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством;

4) больничные листы оплачиваются;

5) в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место;

6) новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

Персонал в компании «АвтоХаус» соответствует требованиям должности. Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии автосервиса «АвтоХаус», способствуя достижению финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Доли состава в общих численностях категорий за 2016-2017 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Численный состав и структура персонала автосервиса «АвтоХаус» по категориям, чел. [32].

Категории персонала

2016

2017

Руководители высшего звена

2

2

Руководители среднего звена

10

8

Специалисты (диагносты, гарантия)

15

18

Рабочие (Слесари)

20

23

Всего:

47

51


В автосервисе работают сотрудники всех возрастных групп, но на среднюю возрастную группу (от 25 до 35 лет) приходится наибольшая доля в общей численности персонала - 40% (рисунок 5). Причем данная группа в течение последних лет продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной остается доля персонала в возрасте от 35 до 45 лет и до 25 лет суммарно составляет 48%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового теоретического образования. В таблице 5 указано движение персонала компании за 2015-2017 гг.

Таблица 5 - Движения персонала компании «АвтоХаус»» за 2015 - 2017 года[32].

Показатели

2015

2016

2017

Среднесписочная численность персонала, чел.

60

47

51

Принято, тыс. чел.

7

0

4

Выбыло, тыс. чел.

10

13

0

Коэффициенты, %

- оборота по приему

- оборота по выбытию

- текучесть кадров, %

4,08

5,27

0,16

0

6,96

0,27

1,64

0

0

Возрастная структура персонала компании «АвтоХаус» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Возрастная структура персонала автосервиса «АвтоХаус» в 2017 г., %[32]

Распределение работников по стажу можно увидеть на рисунке 6.

Рисунок 6 - Распределение работников по стажу в компании «АвтоХаус» [32]

Система стимулирования в автоцентре развита слабо, то есть порой сотрудники не могут дать четкого ответа на то, за что им была выплачена премия, а за что удержана. Критерии отбора персонала в компанию «АвтоХаус»:

1. Образование (не ниже неоконченного высшего – 3 курса);

2. Специальная подготовка (не обязательное требование);

3. Коммуникативность общительность;

4. Психологическая уравновешенность;

5. Умение принимать решения в экстремальных ситуациях;

6. Опыт работы;

7. Наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих работ.

Методы отбора: анализ анкеты, групповое собеседование, тесты, проверка рекомендаций и интервью с руководителем [31, c.38].

Сотрудники компании работают в дневную и ночную смену. Дневная с 9 до 21.00, ночная с 21.00 до 9.00. Привлечение к сверхурочным работам на предприятии не практикуется. У отдельных сотрудников компании «АвтоХаус» скользящий график (режим гибкого рабочего времени). Компания предоставляет сотрудникам такие виды отпусков, как отпусков: ежегодный оплачиваемый отпуск длительностью 28 календарных дней.