Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (Понятие и виды организационных изменений и инноваций).pdf

4. Модель «EASIER»^[20] расшифровывается следующим образом:

Данная модель используется для анализа стратегии и применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Два важных момента применения модели:

• ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать;

• процесс внедрения должен быть спланирован заранее.

Смысл создания Envisioning^[22], как элемента модели «EASIER» заключается в следующем:

• определяется проблема;

• определяется, что, как и для чего нужно менять -видение результата;

• новое видение, связанное с общекорпоративными ценностями, доносится до участников процесса.

Важным аспектом является грамотное и заслуживающее доверия донесение видения будущего результата, исключающее или минимизирующее слухи, возможное сопротивление. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание, а также вызвать доверие, вовлеченность. Т.е. необходима ясная стратегия коммуникаций, которая использовала бы все внутриорганизационные средства информации.

Supporting^[23] как поведенческий элемент модели «EASIER» заключается в том, что в процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную и моральную поддержку участников, обеспечение необходимыми ресурсами. Очень важен грамотный отбор людей на различные роли в проведении изменений, нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.

Implementing^[24], как системный и процессный элемент модели «EASIER» подразумевает процедуру разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя:

• средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

• обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;

• механизмы измерения прогресса.

Важно уделить внимание планированию времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений, в противном случае весь процесс проведения изменений может провалиться. Для проведения особо сложных изменений рекомендуется сетевой анализ (например, анализ методом критического пути, метод оценки и пересмотра планов). В своей основе все они требуют определения каждого отдельного задания, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения.

Ensuring^[25], как элемент модели «EASIER», заключается в наблюдении и контроле и обеспечивает определенный "скелет", в рамках которого необходим контроль как гарант осуществления плана и подтверждения соответствия результата видению будущего. Для этого необходима активно использующаяся и эффективная система контроля, благодаря которой руководитель получает информацию о ходе выполнения работ, а сотрудник с меньшей вероятностью допускают ошибки.

Recognizing ^[26], как элемент модели «EASIER», заключаются в публичном признании заслуг участников процесса. В рамках данного этапа могут производиться материальные и нематериальные поощрения, как премии, надбавки, благодарности, доски почета, праздничные мероприятия и пр. И, самое главное, эта благодарность должна быть искренней - тогда это будет работать.

5. Модель «Мак-Кинзи 7S»^[27]. В этой модели определены  7 факторов, которые следует учитывать при осуществлении организационных изменений.

Модель "Мак-Кинзи 7S" - это способ осмысления 7-ми основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу^[35]. Значение модели:

1. показывать важность для планирования не только по финансовым показателям, но и учет качества работы и квалификации персонала, человеческих отношений и личных потребностей сотрудников организации (совместные ценности и культура организации);

2. определять последовательность внутренних действия после принятия стратегии: планирование двух основных внутренних факторов организации (навыков и культуры) и установление вторичных элементов (структуры, системы, сотрудников, стиля)

Преимущество модели перед другими моделями оценки микросреды в том, что она акцентируется на важности человеческого фактора в развитии компании , а также рассматривает структуру компании со стороны и материальных, и нематериальных ценностей.

Жесткие "S" - система управления , структура, стратегия -можно оценить, описать, ими легче управлять.

Мягкие "S" - ценности, навыки. кадры, взаимоотношения - сложнее поддаются оценке и управлению , зато могут составлять значимое конкурентное преимущество.

Как использовать модель "7S":

• сбор информации - описание каждого элемента модели;

• анализ противоречий - насколько описанные элементы кореллируют между собой, есть ли противоречия;

• идеальная модель - создание идеальной модели организации, где все семь элементом будут максимально эффективны и дополнят друг друга; необходимо создавать путь наименьшего сопротивления, когда видение будущего максимально кореллирует с ценностями и структурой: желательно начать с мягких элементов затем переходить к жестким;

• план изменений - план реорганизации процессов , ключевых изменений;

• внедрение изменений - самый сложный этап - собственно реализация проекта; рекомендуется создавать спец.группу для контроля за проведением изменений по плану (как работников организации, так и при необходимости сторонних экспертов);

• контроль и мониторинг - контроль и оценка проведенной работы, а также проведенных изменений, рекомендуется провести повторное сравнение получившегося результата и идеальной модели будущего, выстроенной в начале анализа.

6. Модель "Калейдоскоп" предложили В.Хоуп-Хейли^[36] и Дж.Балоган^[37]. Модель содержит 3 кольца:

• внешнее - стратегический контекст:

• среднее - внутренние характеристики изменений;

• внутренне - основные проектные факторы изменений

Модель применима как для проведения стратегических изменений организации, так и для обратной задачи - оценки готовности организации с крупным изменениям. Данная модель представляет менеджменту объективную картину конкурентоспособности организации и позволяет выбрать оптимальные инструменты управления развитием .

7.Динамическая модель планирования для эпохи быстрых перемен в отличие от статических моделей, исключающих спонтанные управленческие решения в процессе изменений, позволяет сделать процесс эффективным в постоянно изменяющихся условиях внешней среды. Суть динамического планирования заключается в пересмотре планов одновременно с выполнением работ.

8.Биологическая модель преобразования бизнеса Франсиса Гуияра^[38] и Джеймса Келли^[39]. Основная мысль модели, описанная в их книге "Преобразование организации" - проведенная аналогия между организацией и человеческим организмом, а точнее представлении организации в виде биоорганизацинного генома из 12-ти хромосом, где каждая хромосома - это рекомендацию к действию для руководителя. Каждая хромосома относится к одной из четырех категорий (4R):

• Reframe - рефрейминг: формирование нового представления организации о своем текущем состоянии и видении будущего, а также о своих возможностях;

• Restructure - реструктуризация: достижения уровня эффективности внутренних процессов , обеспечивающего конкурентоспособность организации;

• Revitalize - оживление: возбуждение роста посредством установления связи организма компании с окружающей средой;

• Renew - обновление: приобретение людьми новых навыков, постановка новых целей , создание нового процесса "метаболизма знаний" в организации и адаптация к внешним изменениям.^[40]

9. Модель "кривой перемен" и монстр перемен.

Монстр перемен - это универсальный термин сложных эмоциональных всплесков при попытке осуществления серьезных организационных изменений. Термин, предложенный Джинни Дак^[41] в одноименной книге, обозначает значительные социальные и эмоциональные волнения, проявляющиеся в период кардинальных структурных, ценностных, кадровых и прочих организационных изменений. Модель "кривой переменной" уделяет особое внимание эмоциональному поведению людей, сопровождающему изменения, и удачно дополняет остальные, более "сухие" модели .

Компоненты модели "кривой перемен" :

• Стратегия - должна быть ясной, доступной и легко реализуемой;

• Реализация - надежная система управления ;

• Укрощение монстра - повышенное внимание к эмоциональным и поведенческим проблемам.

Для преодоления проблема эмоционально-поведенческого характера Дж.Дак рекомендует использовать "карту кривой перемен" - карту местности, где расположен маршрут и нанесены сведения о "повадках монстра":

• Застой - "монстр в спячке": слабая стратегия, отсутствие лидера, внешние факторы рынка, ограниченность ресурсов, устаревшие технологии, невыполнение планов. Вывод из застоя возможен за счет вмешательства авторитетных лиц высшего менеджмента (слияния, поглощения, продажа активов, реструктуризация, реорганизация, снижение затрат, выпуск акций на свободный рынок).

• Подготовка - "монстр пробуждается": принятие решения о необходимости перемен, создание видения будущего; распределение функций, обязанностей, новых продуктов и услуг, оптимизация производственного процесса. "Монстр" провоцирует множество мелких эмоциональных потрясений.

• Реализация - "монстр выходит из логова": оглашение общего плана и задач, изменение иерархических отношений и процессов. Если руководители грамотно не доносят до сотрудников необходимость изменений и не транслируют уверенность в своем будущем, в организации возникает мощный эмоциональный дисбаланс.