Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (Понятие и виды организационных изменений и инноваций).pdf

• продуктовые - охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов; технологически новый продукт — это продукт, чьи свойства и предполагаемое применение принципиально новые либо существенно отличаются от ранее производимых аналогов (инкрементальная продуктовая инновация); примером принципиально новых продуктов являлись телефон и телеграф, примером существенно отличающихся от аналогов являлись цифровые магнитофоны по отношению к кассетным;

• процессные - освоение новой или значительно усовершенствованной продукции, организации производства. Выпуск такой продукции невозможен без модернизации производственного оборудования и изменения методологии производства.

1.3. Причины внедрения организационных изменений и инноваций

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня общепризнанны. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость адаптации организаций к динамично обновляющемуся рынку.

Ключевые факторы изменений:

• более требовательные покупатели — острая конкуренция в большинстве областей означает улучшение сервиса, качества, расширение предлагаемого ассортимента, что в свою очередь приводит к тому, что циклы жизни товаров и услуг сокращаются и на рынках появляется все больше новых ниш. Для поддержания должного уровня конкурентоспособности организация должна предлагать лучший сервис, лучшее качество, уметь проникать в новые рынке или создавать их самостоятельно;

• глобализация^[13] — конкуренция в мировом масштабе за счет все более упрощающейся возможности приобретения товаров по всему миру - на диаграмме ниже виден поступательный рост объема интернет-покупок, что наглядно иллюстрирует фактор глобализации конкуренции;

• технологии — информационная технология значительно влияет на производство товаров и оказание услуг, на управление организацией и на доставку услуг на рынок;

• люди^[14] — все чаще люди становятся одним из решающих факторов выбора товара и услуги в глазах потребителя.

Все эти факторы создают неустойчивую, непрерывно меняющуюся внешнюю среду, требующую от организаций все больше гибкости и адаптивности к новым условиям. По сути своей процесс изменения и развития непрерывен и является важнейшим условием существования организации. В современных условиях даже у организаций-монополистов^[15] при отсутствии прямой конкуренции есть потребность в нововведениях и инновациях с целью увеличении прибыли за счет сокращения внутренних и внешних затрат.

Причины организационных изменений и инноваций:

• Внешние причины:

◘ Рыночные: конкуренция, доля рынка сбыта, требования заказчика к качеству про­дукции, спрос на продукцию;

◘ Экономические: экономичность, рента­бельность, издержки производства;

◘ Социальные: наличие социальных программ, наличие социальных льгот, безработица и текучесть кадров;

◘ Технологические: научно-технические достижения в сфере производст­венно-технологической деятельности организации, эволюция информа­ционных систем;

◘ Экологические и природные: стихийные бед­ствия, изменения в нормативных природоохранной деятельности органи­зации;

• Внутренние причины: коррекция стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации; несоответствие организацион­ной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организа­ции этапам ее жизненного цикла; несоответствие технологического обес­печения производственного процесса организации ее задачам и др.

1.4. Цели и предпосылки внедрения организационных изменений и инноваций

Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня общепризнанны. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость адаптации организаций к динамично обновляющемуся рынку.

Цель, которую преследует организация, проводя организационные изменения и внедряя инновационные продукты, методы и технологии - это улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде, к меняющейся рыночной ситуации, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям, изобретениям и пр. Также важной целью организационных изменений является изменение поведения работников , т.е. приведение поведения работников соответствии с новыми условиями.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, которые обеспечивают конечный успех.

1.Организационные предпосылки:

• наличие четких целей и стратегии организации;

• перемены будут содействовать развитию стратегии организации;

• формирование действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в изменениях и удовлетворяющей потребность в достойном вознаграждении и признании заслуг.

2. Идеологические предпосылки:

• понимание членами организации факта, что изменения — это естественный процесс развития организации;

• формирование новой системы приоритетов и переориентация в соответствии с ними политики подбора персонала;

• признание уникальности личности каждого члена организации, формирование доверия к исполнителям, отношения к ним как к главной творческой и движущей силе;

• внутреннее единение и повышение корпоративного духа — вовлечение в процесс обновления всего руководящего состава и рядового персонала организации, создание духа корпоративного единства;

• правильный подбор сотрудников, чьи индивидуальные ценности максимально созвучны новыми общекорпоративными ценностями, а также своевременная переподготовка и повышение квалификации персонала;

• гарантия занятости всех сторонников, участников и исполнителей преобразований.

3. Информационные предпосылки:

• формирование надежных каналов коммуникаций, обеспечивающих достоверность и актуальность получаемых сведений о состоянии внешней и внутренней среды.

Таким образом, для успешного внедрения нововведений любого направления организации необходимо иметь стратегию развития и высокий уровень заинтересованности персонала в ее реализации.

1.5. Модели внедрения изменений

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности - процесс сложный и в большей степени конфликтный. Проведению изменений должен предшествовать глубокий тщательный анализ прошлого развития, текущего состояния и возможностей, и блокирующих факторов. Анализ необходимо проводить во всех сферах: стратегия, цели и задачи организации, стили и методы управления, структура и профессионализм персонала, а также социально-псхологическая атмосфера. На основе проведенного анализа создается программа преобразований, включающаяся в себя основные этапы: подготовка и сбор информации, определение направлений работы и их последствий, проектирование организационно-техническое и социальное. Программа должна реализовываться в соответствии с назначенными сроками, некоторые задачи могут реализовываться параллельно, другие - пошагово.

Наибольшее внимание топ-менеджеров привлекают концепции управления развитием организации.

Рассмотрим основные модели управления организационными изменениями:

• модель Курта Левина

• модель "переходного периода"

• модель "постепенного наращивания"

• модель "EASIER" или "Шесть шагов"

• модель "Мак-Кензи 7-S"

• модель "Калейдоскоп"

• динамическая модель планирования для эпохи быстрых перемен

• биологическая модель преобразования бизнеса

1. Трехшаговая модель изменений Курта Левина^[16], ставшая классикой изменений, является прототипом всех современных моделей управления организационными изменениями. В ее основе лежит утверждение, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. По мнению К.Левина, баланс ограничивающих и поддерживающих "равновесие" факторов позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. К побуждающим факторам К.Левин отнес снижение прибыли, инвестиций, рост издержек, к ограничивающим - консервативность в культуре организации, отсутствие стимулов к инициативе и изобретательству у сотрудников, отсутствие видения альтернативных возможностей у менеджеров. В подходе Курта Левина выделены 3 основных этапа организационных изменений.

1 этап - "Размораживание" - создание готовности к изменениям, минимизация сопротивления. По Дж.Коттеру^[17] преобразования начинаются с ощущения необходимости изменений, с понимания, что дальнейшая деятельность организации снижается либо вовсе не эффективна и необходимо что-либо предпринять для сохранения и усиления собственных бизнес позиций.

2 этап - "Движение" - изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры. На данном этапе управление изменениями заключается в четком исполнении программы намеченных действий и отслеживанию отклонений.

3 этап - "Замораживание" - закрепление полученного результата, его оценка и проведение конструктивных модификаций. На этом этапе очень важно провести работу с эмоциональной памятью сотрудников: "Смотрите, как стало лучше! И это сделали вы!"

Сегодня актуальности стадии "замораживания" оспаривается , т.к. внедряемое нововведение в эпоху непрерывных изменений в большинстве своем носит временный характера и в ближайшем будущем заменится на еще более усовершенствованное.

2. Модель переходного периода рассматривает изменения как процесс продвижения организации от настоящего к желаемому будущему. Переходное состояние - это момент времени в процессе изменений, когда люди порывают со своим привычным статус-кво. При использовании данной модели переход к переменам производится методом "прорыва"^[18]. Данная модель эффективна для организаций, где руководители имеют видение будущего организации и готовы к активным действиям относительно внешнего мира. В данном случае для лидера важно приобщить к новому видению людей, что даст лучшее понимание и большую степень участия в изменениях, чем авторитарность. Ключевой элемент модели - анализ и прогноз ситуации. Прогноз возможен только на основании качественного анализа текущего состояния организации.

3. Модель постепенного наращивания^[19] используется руководителями, у которых нет четкого и ясного видения будущего организации. Эта модель позволяет осуществлять изменения пошагово, корректируя действия на каждом этапе. В этом случае организация предпринимает пробные шаги, подробно оценивая каждый шаг. Руководитель осуществляет резкое, но незначительное изменение, затем некоторое время наблюдает и анализирует ситуацию. В случае положительного эффекта осуществляется следующий шаг. И так до тех пор, пока у руководства не появится четкое видение будущего положения организации. Таким образом, модель постепенного наращивания позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен за счет поэтапности и тщательного анализа. Отсутствие четкого видения будущего возможности в случаях , когда организация является достаточно сложным механизмом и отсутствует ясность политики организации или нет согласованности целей, власть рассеяна и имеют место конфликты, препятствующие определению целостной картины или подхода.