Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (Понятие и виды организационных изменений и инноваций).pdf

• Проверка на прочность - "монстр бродит по коридорам": решающий этап процесса, на котором во избежание провала очень важно управлять ожиданиями, энергией и опытом людей, поддерживая высокий моральный дух и доверие сотрудников. При верно выбранном и удачно исполненном подходе люди выступают против "монстра".

• Достижение цели - "монстр побежден, по крайней мере на этот раз": все запущенные процессы начинают приносить результаты.^[42]

Всё многообразие моделей внедрения организационных изменений базируется на 4-х основных принципах:

0. осознание необходимости в изменениях

1. необходимость наличия стратегии и видения будущего состояния организации;

2. необходимость грамотной и всесторонней оценки текущего состояния организации;

3. наличие надежной системы контроля за реализацией плана;

4. важность работы с людьми на всех этапах изменений, доверительный подход, ясность целей, задач и видения.

1.6.Проблема сопротивления изменениям

"Нет ничего более трудного, чем браться за новое,
ничего более рискованного, чем направлять,
или более неопределенного, чем возглавить создание
нового порядка вещей, потому что противниками
нововведений будут выступать те, кому хорошо
жилось при старом порядке вещей, а робкими
защитниками – те, кому будет хорошо при новом"

Н.Макиавелли^[43]

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Если преобразования навязываются сотрудникам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность. Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с проблемой сопротивления изменениями.

Сопротивление - это сознательная реакция (действие или бездействие) людей , направленные на затягивание принятия и реализации изменений в организации. Люди боятся изменений, которые могут затронуть их работу, уровень, комфортные рамки, т.е. изменить их статус-кво.

Основные причины сопротивления^[44]:

Все методики проведения изменений основаны на общем утверждении - крупные преобразования не происходят легко. На пути проведения реформ всегда будут встречаться факторы-препятствия:

• замкнутая корпоративная культура;

• высокий уровень бюрократизации;

• недальновидность и узость политики высшего менеджмента;

• недоверие сотрудникам;

• нет опыта работы в команде;

• самоуверенность и недостаток лидерских качеств менеджеров ср.звена;

• страх неизведанного, боязнь перемен.

Для осуществления изменений необходимо хорошо разбираться в этих факторах и способах их нейтрализации.

В проведении реформ необходимо активное участие высшего менеджмента, тогда как во главе процессов реализации становятся менеджеры среднего и низшего звена. Новый подход и изменения должны в первую очередь принять лидеры всех уровней организации, чтобы выражать единую точку зрения, чтобы работать с мотивацией сотрудников и подавать примеры правильного поведения. Всё качество, скорость и результативность организационных изменений зависят оттого, насколько хорошо высший менеджмент компании постиг искусство управления.

Для проведения успешных изменений необходимо:

• представить ясную и четкую конечную цель;

• разбить программу на этапы;

• создать некоторый уровень предстартовой напряженности, привлечь внимание к препятствиям и изменениям, обозначить потенциальные выгоды;

• распределить ответственность и перевести общие задачи в личные;

• произвести обучение по новой теоретической базе;

• задать новые ориентиры, создать новые мотивационные рамки .

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит центральная роль в осуществлении трансформаций. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для уменьшения сопротивления наиболее рационально создавать команды единомышленников, способствующие проведению изменений, привлекать к реализации изменений широкий круг сотрудников, проводить среди персонала организации масштабную разъяснительную работу по убеждению их в необходимости изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Основные методы преодоления сопротивления изменениям^[45]:

Для управления сопротивлением существует определенная последовательность действий:

1. формирование политической динамики в поддержку изменений (поддержка групп, формирование нового стиля поведения, определение точек стабильности);

2. обеспечение мотивированности изменений (создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием, вовлечение сотрудников в планирование преобразований, формирование системы вознаграждений в поддержку перемен, предоставление возможности отвыкания от прошлых стереотипов и шаблонов);

3. поддержание эффективного контроля над процессом трансформации (формирование видения будущего, его доведение до всех сотрудников, разработка трансформационных программ, сглаживание сопротивления).

Взаимопонимание удается достичь, предупреждая часто задаваемые сотрудниками вопросы по рискам и выгодам для них в период и по результатам изменений. Чем раньше будут решаться все эти вопросы, тем легче и быстрее будет устранить одну из основных причин сопротивления - недостаток информированности по целям, планам, стратегии, выгодам.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ТСН "ВИКТОРИЯ"

В данной главе описывается наблюдение за процессом внедрения организационных изменений ТСН "Виктория"

Краткая характеристика ТСН "Виктория:

• создано в декабре 2015г;

• некоммерческая организация;

• организационно-правовая форма: товарищество собственников недвижимости;

• цель организации - подключение брошенного недобросовестным застройщиком многоквартирного жилого дома №34 по ул.Ратной Славы п.Российского г.Краснодара к основным коммуникациям (свет, вода, водоотведение, газ) ;

• задачи организации:

◘ сбор средств с собственников на подведение к дому инженерных коммуникаций;

◘ представительство собственников жилых и нежилых помещений в государственных и ресурсоснабжающих организациях, заключение договоров на подключение и обслуживание дома, сбор денежных средств с собственников недвижимости для оплаты договоров и услуг, распоряжение денежными средствами, регулярные налоговые, пенсионные и другие отчисления, ведение и предоставление отчетности;

• структура организации:

◘ 3 наемных работника с окладом - председатель правления, бухгалтер, юрист (могут не быть собственниками недвижимости);

◘ правление - 3 собственника недвижимости дома, без оплаты труда;

◘ ревизионная комиссия - 2 собственника недвижимости дома, без оплаты труда;

◘ другие собственники, имеющие право голоса (члены ТСН) и не имеющие право голоса (не-члены ТСН);

• механизм взаимодействия внутри организации - правление и председатель правления ведут поиск вариантов подключения к коммуникациям и другим услугам, предоставляют на общее собрание для голосования; члены ТСН голосуют за выбранный вариант; по итогам голосования принимается решение по одному из вариантов; председатель правления заключает договора, имеет право подписи и распоряжения собранными денежными средствами .

Необходимость проведения организационных изменений возникла, когда остановилось поступление денежных средств от собственников на счет целевого фонда ТСН. К этому привели следующие факторы

• отсутствие ясной и понятной стратегии действия организации ;

• недостаток информированности собственников по текущему состоянию организации, как следствие, низкий уровень доверия к руководящему составу (в данном случае к правлению ТСН);

• высокий порог суммы обязательного взноса в целевой фонд, связанный с наличием большой доли собственников-неплательщиков.

Рассмотрим процесс внедрения изменений в ТСН "Виктория" с позиции модели "кривой перемен" Дж.Дак.

Проблема: не поступают денежные средства - порядка 50% от целевой суммы, счет целевого фонда пуст, деятельность организации и обязательные отчисления приостановлены.

Причина: высокий порог целевого взноса, большое количество должников, слабость стратегии, непрозрачность информации по состоянию и планам.

Цель: восстановление денежных поступлений, подключение полной мощности электроэнергии до начала отопительного сезона (через 5 месяцев).

"Карта местности"

1. Застой: размытость и слабость стратегии организации, снижение денежных ресурсов. К прекращению застоя привел внутренний фактор - открытое недовольство суммой взноса у ограниченной части собственников, где большую долю составляли собственники-должники. Открытое недовольство привело к смене состава правления, всех наемных работников и ревизионной комиссии.

2. Подготовка: смена состава правления, определение круга обязанностей, критично важных для дальнейшего функционирования организации. Допущена первая ошибка - при смене состава сотрудников круг обязанностей не очерчен, распределение функций не произведено и не конкретизировано. Не произведена замена на стратегически важную позицию - у организации нет нового бухгалтера, не выплачиваются зарплаты наемных работникам, не производятся обязательные отчисления, нет возможности платить по договорам.

3. Реализация: оглашение конкретного плана действий. Допущена вторая ошибка - до собственников не донесена новая стратегия в силу ее отсутствия и соответственно не озвучен план краткосрочных и долгосрочных задач по ее реализации.

4. Проверка на прочность: оценка устойчивости преобразований, управление энергией и опытом людей для достижения конечного результата преобразований. Допущена третья ошибка - не проведена работа с собственниками со стороны нового состава правления ТСН с целью улучшения сроков и качества поступления денежных средств. Также имеет место трансляция "отрицательного" образа поведения: к собственникам-должникам не применены санкции, за которые проголосовало большинство членов ТСН на последнем общем собрании.

5. Достижение цели : получение результата - результат отсутствует, т.к. действия производимые "агентами изменений", не были эффективными, не принесли положительного результата и более того, привели к противоположному результату: повторному появлению внутри организации скрытых оппозиционных элементов.

Таким образом в процессе трансформации были допущены все возможные ошибки на всех стадиях. Первая и ключевая ошибка, повлекшая за собой провал всего процесса - отсутствие новой стратегии. узость мышления руководства и уверенность в том, что для изменения ситуации достаточно сменить людей, занимающих ключевые посты. Все это свидетельствует о том, что для организаций демократия - это смерть.

Рекомендации для будущих реформ в рамах объекта ТСН "Виктория":

• найм квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в соответствующей сфере;

• проработка четкой и доступной стратегии;

• формирование грамотных взаимоотношений;

• создание прозрачной системы информирования всех собственников по текущем состоянию организации в соответствии с действующими законами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения курсовой работы по теме "Управление организационными изменениями и инновациями" в соответствии с ее целью была собрана и систематизирована информация по понятийному аппарату, классификации, теоретическим концепциям, причинам и предпосылкам внедрения организационных изменений и инноваций, а также по наиболее известным моделям внедрения изменений. Выполненные в рамках написания курсовой работы задачи:

• формирование понятийного аппарата;