Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Для определения темперамента работника, как правило, используется стандартная классификация личностей на четыре типа: холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов.^[16]

Холерики активны и целеустремлённые, отважны и бескомпромиссны. У них ослаблен инстинкт самосохранения и в высшей степени развит инстинкт доминирования, сохранения достоинства и исследовательский подход. По своей природе холерики – лидеры, воины, первопроходцы и исследователи.

Сангвиники быстры, легко переключаются с одной задачи на другую, общительны, гибки, оптимистичны. В работе сангвиники ориентируются на риск, темп, быстрый результат, свободу действий.

Флегматики замкнуты, медлительны, терпеливы, миролюбивы стабильны, обладают уравновешенной нервной системой. По призванию – создатели, хранители и опора жизни. Флегматики отличаются логичностью рассуждений.

Меланхолики склонны к переживаниям, размышлениям, высокой чувствительности. Они быстро утомляются и погружаются в свой внутренний мир. Меланхолики обладают высоким интеллектом и творческими способностями^[17].

Все сотрудники организации имеют различные мотивации на труд, разные уровни квалификации, демонстрируют различные степени производительности и качества труда, нуждаются в различных видах стимулирования.^[18] Все эти характеристики сочетаются в социальной типологии личностей человека, которая базируется на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».

«Хочу» демонстрирует потребности человека, его внутреннюю мотивацию.

«Знаю» отражает умственный и интеллектуальный потенциал работника, его информационный опыт.

«Умею» характеризует рациональный опыт сотрудника, его навыки, умения применять различные технологии, методики, способы осуществления той или иной деятельности.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного взаимодействия и нейтрализовать негативное воздействие человеческого фактора в процессе реализации инновационной стратегии, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой собственно организация. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды.

Часто приходится слышать выражение "Наша команда участвует в разработке..." или "Наша команда маркетологов реализовала проект...". Нередко руководители, используя слово "команда", хотят акцентировать внимание на количестве работающих в компании сотрудников^[19]. Хотя данный контекст больше применим к описанию деятельности рабочих групп, состоящих из людей, реализующих ту или иную задачу.

Кроме того, важнейшими показателями эффективности управления человеческими ресурсами являются положительные финансовые показатели организации, рост производительности труда и т.п.^[20] Расчет этих показателей осуществляется путем проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Проблема развития человеческого капитала в России тесно связана с вопросами социального неравенства и дифференциацией доходов населения.^[21] Для получения качественного образования людьми из всех социальных групп нужны возможности, которые должно предоставлять государство. Высококвалифицированные сотрудники должны иметь возможности профессиональной реализации на рынке труда с возможностью получения дохода, обеспечивающего их превосходство относительно профессий, не требующих высокой квалификации.

Политика^[22] предприятия в области управления персоналом (кадровый менеджмент) - элемент стратегического управления предприятием, отражающий взгляды и цели, а также ключевые средства и методы определения и обеспечения потребностей предприятия в персонале. Основная задача кадровой политики на современных предприятиях- снижение текучести кадров, реализация принципов формирования успешно действующей команды специалистов, которые способны реализовать свою деятельность в направлении развития и стабильного функционирования предприятия в условиях конкуренции.

1.3 Роль и место человеческих ресурсов в обеспечении безопасности деятельности современных предприятий

Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность разнородных методов и способов, применяемых управленческим аппаратом организации, во-первых, для активизации инициативы и творчества всего персонала в ходе фактической работы, а, во-вторых, для удовлетворения его необходимостей^[23].

Управление – трудоемкий и динамический процесс, контролируемый и исполняемый людьми для достижения поставленной цели. Впоследствии того как установлены цели управления, нужно будет обнаружить более действенные пути и способы их достижения. Поэтому и возникает необходимость в использовании арсенала средств, которые гарантируют достижение целей управления, то есть методов управления.

При оценке эффективности кадровой политики необходимо использовать системный подход, охватывающий как функционал HR-службы в конкретной компании и, как следствие, загруженность работников данной службы, так и выполнение целей, непосредственно стоящих перед HR-службой в данной компании.^[24] Также следует учитывать и экономическую эффективность, то есть вложенные в проекты/программы средства в сравнительной характеристике с другими подразделениями компании, а также с компаниями-конкурентами (рис. 1).

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы │

└──────┬┬────────────────────────┬┬────────────────────────┬┬───────┘

\/ \/ \/

┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐

│ Нормативная оценка │ │ Целевая оценка │ │ Экономическая оценка │

│ эффективности, т.е. │ │ эффективности, т.е. │ │ эффективности, т.е. │

│ загрузка на │ │ качество достижения │ │ инвестиции в │

│количество работников│ │ тех целей, которые │ │ HR-программы/проекты по │

│ │ │ стояли перед │ │ сравнению с другими │

│ │ │ HR-службой │ │ подразделениями компании│

│ │ │ │ │или другими организациями│

└─────────────────────┘ └─────────────────────┘ └─────────────────────────┘

Рис. 1 Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы

Оценка эффективности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки^[25].

Ниже приведен обзор методов оценки эффективности работы HR-служб, объединенных в 5 групп (приложение 2 к данной работе):

1. Анализ затрат: группа методов, позволяющих оценить экономичность работы HR-службы.

2. Анализ выгод: группа методов, оценивающих отдачу от вложенных в HR-службу средств/выгодность.

3. Анализ интенсивности работы: группа методов, направленных на оценку интенсивности работы HR-службы.

4. Анализ качества работы: группа методов, оценивающих качество работы HR-служб.

5. Анализ вклада в реализацию стратегии: группа методов, оценивающая вклад HR-службы в реализацию стратегии компании.

Рассмотрим подробнее характеристику отдельных представленных методов.

К группе методов анализа затрат относится определение % работников с заработной платой, превышающей максимальную для их уровня или диапазона зарплат, который рассчитывается как соотношение количества превышений к общему количеству сотрудников^[26]. Данный метод позволяет оптимизировать затраты компании на заработную плату, однако не учитывает:

- какое количество денег компания экономит, обеспечивая лояльность сотрудников зарплатой, превышающей их уровень или диапазон (экономия на текучке, на готовности к дополнительно не оплачиваемым переработкам и пр.);

- количество высокопрофессиональных специалистов, привлеченных благодаря высокому уровню зарплаты, и тех денег, которые они сэкономили (заработали) для компании^[27].

Еще одним методом данной группы является расчет показателя текучести кадров, который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам^[28]. Расчет данного показателя позволяет оценить уровень текучести кадров в HR-службе и, соответственно, дополнительные затраты компании, связанные с этим, однако дает самое общее представление об уровне текучки и не позволяет конкретизировать сумму убытка от текучки или сумму сэкономленных денег в результате ее отсутствия.

Эффективное решение проблемы обеспечения экономической безопасности на предприятии основывается на создании специализированного подразделения^[29]. Как отмечают ученые, это подразделение должно подчиняться непосредственно первому руководителю или владельцу и во взаимодействии с другими структурными подразделениями и внешними субъектами системы безопасности решать задачи по предупреждению, снижению уровня и противодействия опасностям, угрозам и рискам для создания условий устойчивого развития деятельности предприятия.

Создание отдельного подразделения экономической безопасности целесообразно на крупных предприятиях. Однако деятельность средних и малых предприятий также не лишена рисков, поэтому на различных специалистов таких субъектов хозяйствования могут возлагаться функции обеспечения экономической безопасности^[30].

Ключевыми субъектами, обеспечивающими безопасность деятельности на уровне предприятия, являются собственники, высшее руководство (директор и его заместители), руководители структурных подразделений, руководитель и сотрудники подразделения экономической безопасности, экономических подразделений и подразделений контроля, работники предприятия^[31]. Для эффективного распределения функций между этими категориями специалистов важно разделять сферы проявления различных типов риска, за обнаружение и контроль за которыми отвечают различные субъекты:

- владельцы и высшее руководство охватывают контролем все сферы деятельности предприятия, включая вопросы безопасности приобретения, удержания, передачи прав собственности;

- руководители структурных подразделений отвечают за выявление, предупреждение и устранение угроз безопасности деятельности предприятия по направлениям деятельности таких подразделений;

- руководитель и сотрудники подразделения экономической безопасности обеспечивают безопасность деятельности в части отношений предприятия с дебиторами, кредиторами, работниками, инвесторами, конкурентами, государственными органами, силовыми структурами и т.п.;

- руководители и сотрудники экономических подразделений и подразделений контроля отвечают за выявление, предупреждение и устранение угроз безопасности деятельности предприятия в части учетно-аналитического и контрольного обеспечения;

- работники предприятия могут выявлять, предупреждать и устранять угрозы безопасности деятельности в пределах своих функциональных обязанностей.^[32]

Раскрывая круг функциональных задач подразделения экономической безопасности, отдельные исследователи указывают на важность анализа и контроля как внутренней, так и внешней среды, где формируются основные угрозы для безопасной деятельности предприятия. Среди конкретных задач, решение которых возлагается на подразделение экономической безопасности, авторы приводят следующие:

- исследование сегмента рынка, в котором функционирует хозяйствующий субъект^[33];

- подготовка предложений для руководства по направлениям развития бизнеса;

- целенаправленный поиск и получение информации, необходимой для принятия решений в сфере ведения бизнеса^[34];

- организация взаимодействия предприятия с органами государственной власти и управления, силовыми структурами для обеспечения безопасности деятельности;

- противодействие конкурентной разведке;

- обеспечение личной безопасности владельцев и первых руководителей, членов их семей, обеспечение безопасности персонала предприятия^[35];

- предупреждение противоправных действий со стороны персонала предприятия, которые могут создавать угрозы экономической безопасности предприятия;^[36]

- защита коммерческой тайны и интеллектуальной собственности предприятия;

- защита электронных носителей информации от несанкционированного доступа;