Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Анализируя полученные данные, можно предположить, что конкурент N 2 предпочитает принимать на работу сотрудников с небольшим опытом работы или с низкой квалификацией. При этом постоянные издержки на заработную плату компании невелики, т.к. основную часть валового дохода сотрудников составляет переменная часть^[50].

Косвенное подтверждение этой гипотезы можно получить, проанализировав объявления о приеме на работу, публикуемые конкурентом, и сравнив требуемые квалификационные навыки с существующими на анализируемом предприятии^[51].

Конкурент N 1, скорее всего, удерживает персонал за счет достаточно большого удельного веса постоянной части заработной платы, а также за счет инвестиций в повышение квалификационного уровня сотрудников за счет программ обучения^[52].

Вероятно, уровень заработной платы у этого конкурента достаточно высок, что можно подтвердить данными обзоров заработных плат.

Компании необходимо обратить внимание на показатель текучести персонала и процент сотрудников со стажем работы более 2 лет.

Оба показателя заметно отстают от показателей конкурентов, что означает низкую эффективность кадровой политики, о чем свидетельствует высокий уровень текучести в сочетании с низким процентом сотрудников с длительным стажем работы.

Соответственно, мероприятия, направленные на снижение уровня текучки, скорее всего, приведут к усилению конкурентоспособности компании за счет более быстрого накопления компетенций внутри компании и снижения издержек, связанных с подбором персонала^[53].

Для поиска наиболее продуктивных методов снижения текучести имеет смысл провести детальный бенчмаркинг, т.е., собрав информацию, детализировать чужой положительный опыт и попытаться перенять его^[54].

При этом могут быть выбраны направления, схожие с политиками конкурентов, или разработан свой путь.

2.2 Оценка кадровой политики

В силу различных причин, связанных с особенностями финансово-хозяйственной деятельности и с учетом необходимости снижения расходов по статье "трудовые ресурсы" у предприятия может возникать потребность организовать найм временных работников. Трудовые отношения, возникающие вследствие найма временного персонала регламентируются нормами действующего законодательства. ^[55]

В силу ч. 5 ст. 58 ТК РФ трудовой договор, заключенный на определенный срок при отсутствии достаточных к тому оснований, установленных судом, считается заключенным на неопределенный срок^[56]. Это правило достаточно часто применяют суды при рассмотрении трудовых споров. Так, Апелляционным определением Иркутского областного суда от 16.09.2013 по делу N 33-7718/2013 сотрудница была восстановлена в прежней должности, так как у работодателя - управления образования администрации ЗГМО не было оснований для заключения срочного трудового договора.

Часть 1 ст. 59 ТК РФ позволяет заключить срочный трудовой договор на период выполнения временных (до двух месяцев) работ.^[57] Сразу скажем, что прием на работу на срок до двух месяцев возможен, только если работодателю заранее известно, что работа будет длиться не более двух месяцев. В иных случаях, например при продлении такого договора или заключении еще одного-двух аналогичных, возможно признание срочных трудовых отношений бессрочными. Так, Апелляционным определением Свердловского областного суда от 05.08.2014 по делу N 33-10573/2014 работницу восстановили в прежней должности ввиду того, что был установлен факт многократности заключения с истицей срочных трудовых договоров на непродолжительный срок для выполнения одной и той же трудовой функции. В период с 14.11.2011 по 26.12.2013 с истицей были заключены три срочных трудовых договора и одно дополнительное соглашение, регулирующее срок действия договора. Трудовые договоры заключались между сторонами для выполнения одной и той же трудовой функции, при этом истица замещала штатную единицу.^[58]

Технология найма временного персонала основана на привлечении персонала из внешних источников. Требования к кандидатам: опыт, умение работать в команде, желательно без вредных привычек^[59].

При использовании внешних источников привлечения временного персонала мы сталкиваемся с адаптацией нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. Но для этой возможной проблемы есть решение, дополнительное требование к кандидату что бы это был уже ранее знакомый хотя бы одному сотруднику уже, работающему в компании.

Вероятность принятия неправильного решения при отборе на работу ременного персонала, по словам специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, которые имеют «емкую» квалификацию.^[60] Высокие требования число потенциальных претендентов делают меньше и, следовательно, расходы организации в процессе отбора тоже уменьшают. Дефицит рабочей силы по востребованным специальностям на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные позиции и переносит слишком низкие квалификационные требования. А необходимость поиска работника на временную занятость усугубляет сложность процесса найма на временную работу. ^[61]

В процессе поиска и проведении отбора кадров придерживаться необходимо ряда принципов, создающих условия невозможности выбора для заполнения имеющихся вакансий лучших кандидатов, но и будет способствовать их более легкому вступлению в организацию и быстрому, чтобы уровень производительности был достаточен для удовлетворения требований.^[62]

Для анализируемого предприятия можно выделить следующие пути совершенствования рациональной организации подбора временного персонала. Вот несколько из них:

1. Без знания требований к вакантной должности невозможно провести отбор претендентов эффективно.^[63] Отсюда исходит необходимость, во-первых, определить набор знаний и навыков для занимающего позицию открытой для вербовки и формирования личностных требований к нему, во-вторых, для установления метода действия кандидата в команде, к которой предполагается второе.

2. При отборе кандидатов не должно всегда присутствовать сравнительно строгих условий, что требует незамещенное место.^[64] Поэтому наиболее подходящим кандидатом на практике является не всегда абсолютная копия желаемого кандидата, отбор поэтому осуществляться должен лишь на основе характеристик относительного сходства. Многие из положений, указанных «усредненные потребности» и, следовательно, требуют «только в среднем способных сотрудников»^[65].

3. Важность того, что избегать различных индивидуальных воздействий на выбор кандидатов, необходимо.

Бессознательное предубеждение к кандидату чаще всего возникает в результате так называемой «отложенной ошибки» оценщика. Они включают в себя:

1. «Эффект раздутой двери», основанный на том, что оценщик обычно переоценивает основные особенности найма, которые выражены ярко.

2. «Эхо прошедшего», которое может возникнуть в результате того, что некоторые проекты оценщика по их словам делают ему рейтинг.^[66]

3. Формирование различных неверных суждений и объяснений, согласно которым индивидуальные физиономических особенностей расцениваются как гарантированные атрибуты определенные способности или черты характера.

Любая из этих ошибок может привести к передовой по симпатии или антипатии по отношению к соискателю, и таким образом подделывать реальный выбор претендентов^[67].

4. Необходимость учитывать помимо степени высококлассной компетентности претендентов, также то, как будет происходить процесс их включения в цивилизованную и общественную организации.^[68] В том случае, если организация наймет квалифицированного кандидата, но он не сможет наладить хорошие отношения с коллегами, клиентами и менеджерами, то она утратит больше, чем найдет.

Следуя первому принципу, предприятие руководствуется работодателем при отборе условий для будущего работника, разрабатывается который в отделе кадров.

Координируя действия на основании второго и третьего принципа, организация и осуществление отбора претендентов на свободные должности осуществляется службой управления персоналом.

В основе набора находится желание работодателя узнать, насколько будущий работник пригоден к работе^[69]. В принципе, в случае если отслеживается довольно большое соотношение среди условий, вытекающих из эксплуатации, и предпосылки для успеха, продемонстрированные кандидатом. С помощью диагностики механизмов службы управления персоналом обязаны определиться на рассмотрение вопроса о соответствии, которое может быть истолковано по мере необходимости.^[70]

Для выполнения этой процедуры используется многими работодателями система подбора, имеющая ряд ступеней^[71]. Применяя различные методы анализа для оценки психологического здоровья кандидатов, проводятся несколько предварительных отборов и после этого проводится один окончательный. Руководствуясь собственными взглядами на подборе, организация применяет абсолютно полный комплект квалификационной практики, или некоторые из них.

2.3 Исследование лидерства на предприятии

Для сбора информации, необходимой для анализа состояния исследуемой проблемы в ООО «ИСКРА» было проведено анкетирование.

Целью анкетирования является выявление наличия у руководителя лидерских качеств, а также определение стиля управления в ООО «ИСКРА». Пример разработанной анкеты приведен в Приложении 2 к данной работе.

В качестве респондентов выступают рядовые сотрудники управляющей компании, в возрасте от 25-40 лет. Всего было опрошено 10 человек.

Первый вопрос анкеты звучит так: «Считаете ли вы своего руководителя лидером?»^[72] Результаты ответов респондентов представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Результаты ответов на первый вопрос анкеты

Таким образом, большая часть респондентов проголосовала положительно. Из этого можно сделать вывод, что в данной организации у руководителя все- таки преобладают лидерские качества. Он способен вести за собой людей и отдавать предпочтение наиболее эффективным управленческим решениям.^[73]

На второй вопрос: «Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?», почти все опрошенные респонденты ответили отрицательно. Результаты ответов респондентов приведены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты ответов на второй вопрос анкеты

Из рисунка 4 следует, что начальник организации мало дает своим подчиненным времени на обеденный перерыв, что, безусловно, ухудшает обстановку. Грамотному руководителю стоит прибегнуть к перестройке рабочего дня в своей компании, иначе, если и в дальнейшем у сотрудников будет мало времени для отдыха, произойдет резкое сокращение эффективности работы, а также многие подчиненные будут ходить уставшими и изнуренными, что, конечно же, повлияет на имидж самого начальника и на имидж управляющей компании.^[74] Третий вопрос был следующего плана: «Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности? – работать под руководством хорошего руководителя или же, работать независимо». Результаты ответов респондентов показаны на рисунке 5.

Рисунок 5. Результаты ответов на третий вопрос анкеты

Из представленных данных видно, что 50% опрошенных предпочли работать в организации с хорошим, весьма эффективным руководителем, а другие 50% считают, что смогли бы открыть свое дело и стать тем самым более независимыми от других, полагаясь только на себя: на свои организационные навыки и профессиональные качества

Таким образом, можно сделать два вывода:

• в компании работают абсолютно разные сотрудники: от наделенных лидерскими задатками людей, до тех, которые привыкли полагаться на кого-то, и доверять в делах организации производства только своему непосредственному руководству;
• исходя из ответов, опрошенных, ООО «ИСКРА» можно считать весьма демократичной организацией, так как люди, работающие в данной организации, не хотят покидать ее, так как считают свое начальство незаменимым и полностью удовлетворяющим их запросы.

В вопросе № 4 респондентам предлагают выбрать, какой из двух типов руководства, по их мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия (фирмы)? Предлагаются два варианта ответа: коллегиальный тип руководства и авторитарный тип, то есть такой тип руководства, где ответственность в принятии решения полностью лежит на управляющем. Результаты ответов респондентов показаны на рисунке 6.