Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Содержание понятия организационной культуры).pdf

При таком подходе будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а во-вторых, будет проведена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Именно поэтому важно привлекать юриста к разработке документов по организационной культуре.

Текущую работу по организации преобразований выполняют специалисты, которые могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов.

Процесс изменения культуры в организации может занять продолжительное время.

Для совершенствования управления организационной культурой предприятия необходима работа по развитию человеческого потенциала.

Первым этапом должна стать подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства, которая предоставит возможность их профессионального роста. Для этого целесообразно проводить тренинги на рабочих местах с приглашением тренера.

Большое значение для развития компании имеет укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации (закрепление положительных отношений между различными подразделениями и иерархическими уровням):

- программы трудового соперничества;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений;

- конкурсы профессионального мастерства.

3.2 Расчет экономической эффективности

Рассчитаем экономическую эффективность по предложенным мероприятиям.

1. Проведение тренингов менеджеров.

Цели, которые необходимо поставить в ходе проведения тренингов:

1. Формирование навыков раскрытия внутреннего потенциала для создания команды, способной решать поставленные задачи.
2. Формирование из участников носителей и проводников корпоративной культуры ООО «Тригон».
3. Формирование внутренней готовности персонала к естественному восприятию философии бизнеса заведения.

Задачи, стоящие перед тренингом:

1. Повышение личной эффективности, активизация личностных ресурсов, каждого работника.
2. Формирование и закрепление навыков конструктивного лидерства и ассертивного поведения^[1].
3. Осознание каждым участником своей уникальной роли в деятельности заведения, вторичное позиционирование (видеть свою роль в развитии фирмы), видение стратегии личного развития;
4. Появление у руководства информации о личностных ресурсах и управленческом потенциале каждого сотрудника.

Данные цели и задачи помогут сформировать и закрепить у коллектива следующие навыки и качества:

1. Навык снятия внутреннего напряжения и активизации личностного ресурса.
2. Умения создать психологический комфорт для клиента (чувство психологической территории оппонента).
3. Конфликтоустойчивость.
4. Лидерские качества, чувство команды.
5. Умение конструктивно использовать собственный и командный ресурс.
6. Выявление и противостояние манипуляции.
7. Целеполагание, концентрация задач, определение методов.
8. Навыки принятия решений, разделение ответственности и другие.

Основным результатом проводимых тренингов является повышение отдачи коллектива за счёт повышения личной эффективности менеджеров и компании в целом. Кроме того, тренинг решает задачу устранения синдрома «спящих профессиональных знаний», посредством активизации необходимых личностных качеств и навыков. Это однозначно способствует более полному раскрытию делового потенциала.

Амплитуда наблюдаемых после тренинга положительных изменений индивидуальна для каждого участника и колеблется в диапазоне от единиц до десятков процентов.

Техническое задание и программа тренинга разрабатываются и согласовываются с руководством компании. В результате этой работы формируются критерии оценки результатов тренинга, и появляется инструментарий для последующего отслеживания этих изменений.

Проведение тренингов по профессиональным продажам проводят такие компании, как «21 век», «Гарант Профит» и другие. Продолжительность тренинга зависит от разработанной структуры, как правило, для корпоративных клиентов состоит из трех двухдневных циклов (по 10 часов в день) и двух четырехдневных интервалов. По окончании каждого тренинга для руководства организации формируется отчет с отражением групповой и индивидуальной динамики участников. Каждому участнику выдается соответствующий именной сертификат.

Тренинги проводятся два раза в год, чтобы закрепить полученный результат.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Затраты на тренинг составят:

(1)

где Ч – количество часов в один день;

Д – количество дней;

С – стоимость одного часа работы;

N – количество тренингов.

Стоимость проведения тренинга составит:

Количество менеджеров, проходящих тренинг –10 человек.

Повышение производительности при работе с клиентами составит у работников, прошедших тренинг в среднем 4-6 %.

Рассчитаем сумму ожидаемого прироста выручки в результате обучения менеджеров:

(2)

где В₁ – выручка на 1 сотрудника, тыс. руб.;

Ч_П – численность сотрудников, чел.;

Δ П_Т – рост производительности труда в результате мероприятия, %.

Определим рентабельность продаж:

Рпр. = Ппр / В₁ (3)

Прибыль от дополнительной выручки:

(4)

Рассчитаем сумму годового экономического эффекта от внедрения мероприятия:

Ээф₃ = 104,2 – 50 = 54,2 тыс. руб.

Экономический эффект от проведения тренингов составит 54,2 тыс. руб.

2. Проведение конкурсов профессионального мастерства.

Современный мир характеризуется переходом к принципиально новому типу общественно-экономического развития, где организации, добивающиеся успеха в новых условиях, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное управление, в первую очередь, направленное на развитие внутреннего потенциала организации.

В условиях настоятельной необходимости развития организационной культуры, вопрос о наличии в организации эффективной программы управления развитием трудового потенциала работников перерастает в актуальную проблему.

В этой связи весьма важным является поиск гибких и эффективных инструментов, направленных на развитие трудового потенциала, способствующих реализации стратегии организации, создающих внутриорганизационные условия для вовлечения персонала в процесс постоянного преобразования.

В рамках данной программы все мероприятия должны способствовать достижению следующих качественных параметров:

- достижение высших стандартов профессионального мастерства при выполнении работ в обществе;

- обеспечение повышения престижности работы по ключевым профессиям и должностям Общества для достижения стратегических и оперативных целей общества;

- дополнительное материальное стимулирование наиболее профессиональных работников общества;

- снижение уровня текучести по ключевым профессиям и должностям общества;

- формирование позитивного и привлекательного HR-имиджа общества как работодателя.

Предлагаемая программа может быть реализована через конкурс профессионального мастерства.

В рамках программы «Лучший работник ООО «Тригон»» общество может использовать единовременное премирование для целей поощрения высокого уровня профессионального мастерства и эффективности труда для работников, показавших лучшие результаты в труде и достижении целей общества.

Экономическая эффективность будет получена за счет роста производительности труда работников, которые участвуют в конкурсах. Конкурсы проводятся в нерабочее время, их организация предполагает участие комиссии, выдачу призов, итоговую премию в размере месячного оклада победителям (5 человек по видам основных рабочих профессий).

Данные для расчета эффективности приведены в таблице 4.

Таблица 4

Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия

Прирост выручки за счет роста производительности труда рассчитаем по формуле (2).

Прибыль от продаж составит (формула 4):

Работникам, победившим в конкурсе, будут выплачены разовые премии в размере:

На организацию конкурса будет потрачено:

Экономический эффект составит разницу между прибылью и затратами:

Ээф. = 314,0 – 190 = 124,0 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект за счет проведения конкурса на лучшего работника составит 124,0 тыс. руб.

Общий экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры составит:

Э общ. = 54,2 + 124,0 = 178,2 тыс. руб.

Таким образом, общий экономический эффект от предложенных рекомендаций составит 178, 2 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе достижения намеченной цели были решены все поставленные задачи. Разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Тригон».

Рассматривая организаци­онную культуру как важный ресурс повышения эффективности деятельности организации, необходимо учитывать все многооб­разные формы проявления данного феномена.

По мере развития организации пытаются объединить отдельных людей в эффективное целое и адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем происходит коллективное обучение, которое формирует совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой».

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, недостаточный уровень культуры людей и т.д.

Для создания новой культуры предприятия требуется формирование новой миссии, целей, идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т. д.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Тригон» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Элементы демократического стиля проявляются в совместном принятии решений руководителя и подчиненных по вопросам стратегии продаж, разработки правил и инструкций в повседневной работе. Квалификация менеджеров и торговых представителей имеет достаточно высокий уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Оценка уровня организационной культуры проводилась с помощью анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделали основные выводы по четырем значимым характеристикам организационной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие. Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способно достаточно быстро трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению хозяйственной деятельности.

Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу.

Трудовой коллективы организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими предприятиями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.