Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Исследование и диагностика организационной культуры сотрудников).pdf

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов  работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.

Каждый из пяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу.

Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.^[12]

Важность  организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа компании. 

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.

Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

---

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации.

Менеджеры - «затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.^[13]

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

---

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.^[14]

Существуют методы поддержания организационной культуры. Основными группами методов являются следующие.

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли.

Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе.

Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

5. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.^[15]

---

Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

- Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

- Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

- Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

- Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

- Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

- Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у доминирующего числа работников организации отмечается средний уровень организационной культуры. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания работников. Кроме того, рвение и инициатива работников не поощряются.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов.

Руководитель-лидер должен постоянно воодушевлять и претворять в жизнь базовые ценности организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических источников по проблеме диагностики и управления организационной культурой позволил составить следующие выводы.

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

---

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.

Анализ результатов исследования позволил сделать следующие выводы.

По мнению сотрудников, в организации наблюдается средний уровень организационной культуры. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания работников. Кроме того, рвение и инициатива работников не поощряются.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов.

Руководитель-лидер должен постоянно воодушевлять и претворять в жизнь базовые ценности организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Управление культурой является достаточно длительным процессом. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Следовательно, уровень организационной культуры зависит от базовых ценностей организации, что и подтверждает гипотезу исследования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. М. : Изд-во «Инфра-М», 2001. – 141 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М. : ИПК ГС, 1996. – 423 с.
3. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003. -166 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.
6. Волгина М. Ю., Редькина М. В. Профессиональное поведение менеджера: деловая этика и управление конфликтами, часть 2. - СПб: Питер, 2010. -112 с.
7. Волкова И. А. Основы менеджмента. - Омск: Издательство Омского Института Предпринимательства и права, 2005. - 292 с.
8. Зайцев Л. Г, Соколова М. И. Организационное поведение. - М: . «Экономистъ», 2006. – 665 с.
9. Иванов С. В. Основы менеджмента. - М. : Дрофа, 2007. - 384 с.
10. Иванова С. В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2008, №4 - 82 с.
11. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 352 с.
12. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 416 с.
13. Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. - 2007. - N2. - С.141-148.
14. Магура М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. - 2007. - № 13-14.
15. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с.
16. Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова; И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2000. – 512 с.
17. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Экономика, 2005. – 412 с.
18. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура: управление, экономика, право. - 2004. - N 4. - С. 37-40
19. Соломанидина, Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. - № 4. - 2005. - С.11.
20. Тарелкина Т. Организационная культура предприятия // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 56-59.
21. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2007. - 448 с.
22. Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», - 2004. - 368 с.
23. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб. : Питер, - 2004. - 236 с.
24. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. 230 с.
25. Шекшня В. Е Управление персоналом современной организации. М.: ЮНИТИ. - 2000. - 251 с.

---