Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Исследование и диагностика организационной культуры сотрудников).pdf

1.2. Этапы формирования и составляющие элементы организационной культуры

Cоздание организационной культуры - это стремление конструктивного воздействия на социально-психологическую атмосферу, поведение работников.

Создавая в  рамках организационной культуры конкретные установки, систему ценностей либо  «модель мира» у сотрудников компании, возможно предсказывать, планировать и стимулировать необходимое поведение. Но при этом постоянно нужно принимать во внимание стихийно сложившуюся  в конкретной организации корпоративную культуру.

Зачастую в бизнес-среде  управляющие стараются создать философию собственной организации, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и обретают не соответствующие собственным желаниям и вложениям средств итоги.

Осуществляется это зачастую и потому, что искусственно вводимые организационные нормы и ценности начинают конфликтовать с реально существующими и следовательно активно отвергаются большинством сотрудников компании.^[7]

Развитие  организационной культуры, как правило, реализуется в ходе профессиональной адаптации  сотрудников.

В организационной культуре больше всего интересует процесс ее воздействия на поведение сотрудников организации и деятельность организации и в целом организационная культура начинается в головах индивидов.

Ядром организационной культуры представляются ценности, в большей либо меньшей степени, отделяемые всеми членами компании. Ценности могут быть как положительными, направляющими индивидов на такие нормы поведения, которые помогают достигать организационных целей, так и отрицательными, которые негативно воздействуют на организационную результативность.

Еще одним составляющим компонентом организационной культуры представляется система отношений, которая лежит в основании организационной культуры - это те важные отношения, которые создают и устанавливают поведенческие стандарты и трудовое поведение сотрудников компании.

Это, к примеру, отношение управляющих к работникам, отношение работников к управляющим, отношение сотрудников к труду, отношение сотрудников к клиентам и т.п.

Ещё одним компонентом представляются поведенческие стандарты - это те запросы (как отмеченные в документах, так и негласные) к поведению сотрудников, которые анализируются ими как особый свод правил, устанавливающих, каким обязано быть «правильное», «должное» поведение сотрудников компании в тех либо иных стандартных обстоятельствах.

---

К примеру, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочная реализация приказов и распоряжений начальства, поддержка и сотрудничество в коллективном труде и т.п.

Невозможно  оставлять без внимания и такой  компонент, как действия и поведение сотрудников, нацеленные на достижение определенных итогов либо исполнение отведенных поручений. Это наблюдаемые выражения организационной культуры, ее внешняя сторона, но собственно по действиям и поведению сотрудников можно говорить о том, каково в целом состояние организационной культуры, содействует ли она результативному труду организации, эффективному проведению перемен, поддерживает ли отработанную стратегию формирования, либо нет.^[8]

Если  управляющий желает, чтобы сотрудники  придерживались таких ценностей и норм  поведения, которые будут содействовать успеху организации, то это призывает  к серьезному и целенаправленному труду.

Для создания организационной  культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного формирования, управляющий должен совершить определенное число шагов. Необходимо отметить последующие главные стадии труда по развитию организационной культуры.

Первый  и самый важный этап - отработка миссии и стратегии организации. Руководство сотрудниками последней целью постоянно имеет увеличение отдачи от индивидов, которые работают в организации. Руководство организационной культурой не представляется исключением.

Для того чтобы культура «работала» на увеличение результативности организации, она обязана поддерживать организационную стратегию и миссию. Данная работа нацеливается высшим начальством и призывает глубоко осознавать не лишь экономику и стратегический менеджмент, но и основы организационного поведения и психологии руководства.

Следующей стадией развития организационной культуры является исследование сформировавшейся организационной культуры. Исследование созданной организационной культуры представляется предпосылкой эффективного ее изменения.

Перед тем, как что-то изменять, необходимо ответить на два вопроса: что обозначает на сегодняшний день организационная культура; и какой обязана быть организационная культура, чтобы она поддерживала отработанную начальством стратегию организационного формирования. 

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

---

После изучения сложившейся организационной  культуры необходимо приступать к этапу разработки организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников.^[9]

Существует  метод, позволяющие организационной  культуре  перестроиться, сформироваться и развиваться в том направлении, которое было выбрано на этапе разработки организационной культуры. Можно выделить целый ряд таких методов.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

2. Обучение  персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.

Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

3. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

4. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

---

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры несёт последний этап - оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешного функционирования организации.^[10] 

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

- гибкость и дискретность;

- стабильность и контроль;

- внутренний фокус и интеграция;

- внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность.

Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.

В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

---

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура - этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы диагностики и управления организационной культурой позволил сделать вывод о том, что организационная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния  на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.

Для того чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию.

2. Исследование и диагностика организационной культуры сотрудников

2.1. Организация, методы и анализ полученных результатов

Исследование проходило в организации по защите прав детей «Copiii mileniului 3».

---