Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Исследование и диагностика организационной культуры сотрудников).pdf

Главной из собственных задач общественной организации по защите прав детей является привлечение внимания власти, правоохранительных органов, преподавательского общества, родителей и широкой общественности к вопросу защиты прав детей и подростков.

Целью организации является многосторонняя поддержка и активное участие в формировании обстоятельств для нормальной жизни и всестороннего развития детей, поддержка приоритета семейных ценностей.

В собственной работе организация решает последующие вопросы:

- привлечение внимания государственных структур и социума к проблемам детей;

- участие власти, гражданского социума и бизнес общества для разрешения вопросов, которые сопряжены с повышением качества жизни подрастающего поколения, формированием и углублением сотрудничества в области изучения и решения вопросов детства;

- сбор финансовых, материальных и других средств для осуществления уставных задач и оказания помощи и поддержки многодетным и общественно незащищенным семьям, которые нуждаются. А кроме того помощь больным детям, детям с ограниченными возможностями здоровья, детским домам и садам, детским больницам и отделениям, школам-интернатам, реабилитационным центрам для несовершеннолетних, детским объединениям и другим учреждениям, которые решают детские проблемы;

- поддержка детей и подростков в формирование умственных и креативных способностей, формирование обстоятельств для формирования молодых талантов;

- создание и реализация благотворительных и мероприятий для детей и подростков, а также совместных праздничных и реабилитационных мероприятий для детей с ущемленными возможностями здоровья и их здоровых ровесников;

- нравственное воспитание молодых людей, воспитание у детей и подростков любви к своему городу, республике, её культуре и обычаям.

Общественная организация неизменно выступает за укрепление семьи и поддерживает всех участников семейных отношений. Кроме того уделяет особенное внимание проблеме защищенности детей от психологического, физического и сексуального насилия.

Отсутствие реальных механизмов подключения государственных социальных служб к проблемным ситуациям в семьях и неотработанная система обратной связи не позволяют защитить ребенка, когда он в этом нуждается. Несформированная правовая основа социальной политики в отношении несовершеннолетних препятствует осуществлению комплексного влияния и конкретно-практического воздействия на семью, непосредственное окружение детей и заинтересованные социальные институты.

---

Предметом особого внимания организации являются права детей-инвалидов, массовые нарушения которых отмечаются в Специальных докладах Уполномоченного по правам человека в РМ. Пробелы в законодательстве, которые обеспечивают права детей-инвалидов; неадекватные размеры государственной помощи семьям, имеющим детей-инвалидов; нарушения прав детей-инвалидов на образование; острый дефицит квалифицированных кадров - коррекционных педагогов, психологов, воспитателей и социальных педагогов - отражают несоответствие деятельности государственных органов по правам ребенка.

Серьезным современным вызовом считается все более активное вовлечение несовершеннолетних в сексуальный и порнографический бизнес, секс-туризм, в открытые и завуалированные разновидности проституции.

Для изменения ситуации к лучшему нужно не только ратифицировать международные документы, которые касаются торговли детьми, детской проституции и детской порнографии», но и реализовывать эффективное межведомственное взаимодействие, включая учет и предупреждение всех способствующих этим явлениям факторов, меры по наказанию виновных лиц, защиту прав и законных интересов детей, ставших жертвами подобных преступлений.

В эксперименте приняли участие 15 сотрудников организации.

Цель исследования: изучить проблему диагностики и управления организационной культурой.

Гипотеза исследования: уровень организационной культуры зависит от базовых ценностей организации.

Методика исследования:

1. Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина).

Рассмотрим детальнее используемую методику.

Цель методики: изучить уровень организационной культуры.

Инструкция: «Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.».

Обработка и интерпретация результатов.

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по секциям:

- работа - 1,5,9, 13, 17,21,25;

- коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

- управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

- мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

---

290 – 261 - очень высокий;

260 – 175 - высокий;

174 – 115 -средний;

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 - великолепное;

8 – 6 - мажорное;

5 – 4 - заметное уныние;

3 – 1 - упадочное.

Таким образом, для исследования организационной культуры сотрудников организации была проведена следующая процедура исследования: диагностика уровня организационной культуры.

В процессе диагностики организационной культуры сотрудников общественной организации были получены результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных данных, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели организационной культуры сотрудников

Уровень организационной культуры (Индекс «ОК»)	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Очень высокий	0	0
Высокий	3	20
Средний	10	66,7
Низкий	2	13,3

Как видно из таблицы 1, у 66,7% сотрудников организации наблюдается средний уровень организационной культуры. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания работников. Кроме того, рвение и инициатива работников не поощряются.

У 20% сотрудников отмечается высокий уровень организационной культуры. Это свидетельствует о том, что работники вполне удовлетворены культурой организации.

Однако у 13,3% работников организации отмечены низкие показатели организационной культуры. Это выражается в том, что работники организации не участвуют в принятии решений, рабочие  места  не достаточно обустроены, взаимоотношения с коллегами и руководством желают лучшего.

Полученные результаты наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели организационной культуры сотрудников

Таким образом, как представлено на рисунке 1, у большинства сотрудников общественной организации зафиксирован средний уровень организационной культуры. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания работников. Кроме того, рвение и инициатива работников не поощряются.

---

2.2. Роль руководителя в формировании и развитии организационной культуры

При рассмотрении процессов формирования организационной культуры в качестве её источника рассматривается опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно  то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто  говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается база критериев поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации  возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают  обостренное чувство беспокойства.

Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и  на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение  к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников.

---

Члены организации, осознав  то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников  и их увольнении, оказывают очень  сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.^[11] 

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие  факторы.

1. Структура организации. В зависимости  от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции  между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации  поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе.

Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн  помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования  и тому подобное создают у членов организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции в организации  и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие  в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в  ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

---