Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура и культура организации в современной России).pdf

Однако необходимо учесть, как подтверждает практика, компании, действующие в одном и той же сфере, могут обладать очень разными культурами. Это случается потому, что через свой общий опыт члены организации по-разному принимают решения и решают весьма важные вопросы.

Первая – это внешняя адаптация. Период внешней адаптации и выживания соединен с разыскиванием и отыскиванием компанией определенной ниши на рынке и приспособлением компании к устойчиво изменяющемуся внешнему окружению.

На самом деле это процесс в результате, которого организации достигают своих намеченных целей, а также взаимодействия с элементами внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения.

Проблемы повышения эффективности методов управления непрерывно возникают перед руководством многих организаций. Особенно актуальны эти проблемы для российских компаний. Основными причинами проблемы являются следующие факторы:

- высокая доля конкуренции;

- постоянный поиск инвестиций;

- доступ и выход на новые рынки;

- низкая культура, которая сдерживает приток инвестиций [11, с. 66].

Для того чтобы осуществить данную программу очень важно реализовать данные задачи:

- для повышения имиджа необходимо, повышение уровня квалификации управленческого персонала;

- для повышения производительности труда необходимо, мотивирование персонала путем стимулирования.

Положительный результат от реализации задач:

- увеличение результативности применения технических средств;

- увеличение степени профессиональной пригодности персонала;

- принятие оперативных решений в области маркетинга;

- повышение мотивации и стимулирования приводит к росту производительности труда.

К социальным эффектам от реализации мероприятий можно отнести:

- повышение сознания собственной значимости персонала;

- если принимать решения на основе точной информации, то это снизит конфликтность;

- повышение удовлетворенности выполняемой работы.

На основе вышеизложенного можно сказать, что проводить комплекс таких мероприятий разумно, рационально и целесообразно.

В результате, культура в организации выступает как комплект особо важных концепций, верований, ценностей, которые разделяет персонал предприятия. Определяются разнообразные уровни культуры организации: неглубокий, среднеглубинный, поверхностный.

В зависимости от доминирования элементов той или иной величины выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Субъективная культура представляет собой образование управленческой культуры или манеры руководства.

Культура в организации не может быть основой, она складывается из доминирующей культуры, вторичных культур, обостряющих или умеряющих культуру организации в едином составе.

Сила культуры зависит от:

1) отчетливости ее приоритетов

2) масштабов

3) важнейших ее определений [14, с. 18].

Формирование культуры в организации рассчитывает ее создание и поддержание.

Развитие культуры совершается в ситуациях постановления организацией двух значимых вопросов: внешней среды и внутренней ситуации. На развитие организационной культуры оказывает действие культура окружающей среды (народа), внутри которой организация работает.

Мнение о культуре в организации дает созерцание того, как персонал работает на предприятии, в какой форме они обмениваются информацией между собой, какие темы они выбирают в беседах. Также можно улучшить представление о культуре в организации, посредством ознакомления с тем, как выстроен комплекс карьеры в организации и какие виды критерий послужат для улучшения работы персонала. В том случае если на предприятии персонал продвигается очень большими темпами и по итогам персональных достижений, можно допустить, что имеется низкая организационная культура.

Когда продвижение персонала по службе продвигается медленными темпами, и выбор при карьере падает на того кто прекрасно работает в организации и то подобная компания располагает очевидные признаки интенсивной сильной организационной культуры.

Культура определяет несколько функций, такие как, отношение персонала к начальству, коллегам, к клиентам, к работе. Эти отношения оказывают сильное влияние на эффективную, успешную деятельность компании. Поэтому, конечно естественно то, что руководство организации использует организационную культуру как элемент роста конкурентоспособности организации, так как культура являться мощным инструментом эффективного управления персоналом.

Проблемы повышения эффективности методов управления непрерывно возникают перед руководством многих компаний. Особенно актуальны эти проблемы для российских компаний.

Анализ всех элементов развития организационной культуры передает, что она является объектом формирования и модификаций на протяжении жизненного цикла организации.

Целеустремленное создание организационной культуры в организации может позволить:

- результативно применять человеческие ресурсы для осуществления ее стратегии;

- поднять степень управляемости организацией;

- увеличить единство персонала [7, с. 108].

Иначе говоря, организационная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда культуру формируют и поддерживают целенаправленно.

1.3. Управление организационной культурой в целях повышения ее эффективности

Управление организацией предполагает управление не только объемами выпуска и реализации продукции, конкурентоспособностью предприятия, но и человеческими ресурсами, что является важнейшим элементом менеджмента. Человеческие же ресурсы, или кадры, не всегда поддаются строгой формализации. Поэтому управляющему организацией следует помнить, что за такими показателями, как численность, квалификация, стаж работы, стоят конкретные люди, имеющие определенные социальные, духовные ценности, определенную мораль, жизненное кредо. Так, важнейшей характеристикой кадрового потенциала является организационная культура.

Феномен организационной культуры завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Именно организационная культура является, если можно так назвать, «душой» организации [14, с. 45].

К сожалению, предприятия России еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов пошлого. На смену прошлым общепринятым ценностям (дисциплина, иерархия, власть и т.п.) приходят другие – участие, раскрытие личности, творчество. Менеджерам необходимо понять, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где каждый заинтересован в общем успехе, поскольку от этого зависит его материальное благосостояние. Быстрее развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Отметим, что организационная культура не есть что-то незыблемо неизменное. Она может изменяться, причем как без внешнего вмешательства, так и путем сознательного привития работникам определенных культурных ценностей. Ею можно управлять, то есть формировать, поддерживать и изменять в соответствии с выбранной фирмой стратегией.

Возможность управления организационной культурой означает, что менеджеру в целях повышения эффективности управления организацией необходимо тщательное изучение сложившейся в ней культуры.

Для облегчения изучения и анализа организационной культуры существуют разнообразные модели, позволяющие определить тип культуры данной организации (например, типологизация культур по отраслевому признаку, по признаку взаимодействия организации с внешней средой и др.).

Если существующая культура организации не соответствует избранной фирмой миссии или желательному уровню организационной эффективности, возникает необходимость ее изменения. При этом методы изменения организационной культуры не сводятся только лишь к найму нужных и увольнению ненужных людей. К методам поддержания и изменения культуры организации относятся:

1) вмешательство в организационные процессы (в поведение работников, в коммуникационные процессы, в процессы найма и увольнения);

2) воздействие на ценностные ориентации работников (вера в успех дела, поощрение предприимчивости работников, формирование определенного взгляда на людей и их компетентность);

3) воздействие на социальную систему (целеустремленность членов организации, адаптивность к меняющимся условиям внешней среды, признание людьми ценностей организации);

4) определение критериев вознаграждений;

5) моделирование ролей, обучение персонала и др. [14, с. 45]

Но прежде чем использовать какие-либо методы формирования, поддержания или изменения организационной культуры, руководству следует четко определить миссию управления культурой организации. Для этого может быть использована система конкурирующих ценностей Квинна и Рорбаха. Согласно этой системе на эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

1) интерес организации к внутренней или к внешней среде;

2) интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) или дифференциация (дает адаптивность, гибкость) [12, с. 75].

Определив направления формирования или изменения организационной культуры, следует выбрать соответствующие средства и методы (см. рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Средства и методы для изменения организационной

культуры

Если управленческая деятельность направлена на отлаживание внутренних отношений при большом интересе фирмы к внутренней среде организации, целесообразным средством формирования культуры будет являться укрепление коллективной морали и сплоченности. Результатом такой управленческой деятельности станет развитие персонала, повышение его квалификации.

При большом интересе к внешней среде управленческая деятельность направлена на адаптированность к внешнему окружению. В этом случае внимание акцентируется на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности путем ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Если деятельность направлена на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды, то рост производительности труда и эффективности производства возможен на основе высокой стабильности через установление общих целей и планирование.

Если же фирма в своей работе полагается на порядок и контроль, то стабильность может быть достигнута с помощью четкого распределения работы, ресурсов, информации.

В заключение отметим, что организационная культура это результат взаимодействия множества факторов, таких как отраслевые особенности, цели, специфика управления, исторически сложившиеся стереотипы поведения

Организационная культура тяготеет к стандартным и легко узнаваемым теориям менеджмента и управленческим технологиям, в то время как культура организации определяется спецификой кадрового потенциала организации, его демографическими, социокультурными, гендерными и этнонациональными особенностями. Развитие культуры совершается в ситуациях постановления организацией двух значимых вопросов: внешней среды и внутренней ситуации. Культура определяет несколько функций, такие как, отношение персонала к начальству, коллегам, к клиентам, к работе. Эти отношения оказывают сильное влияние на эффективную, успешную деятельность компании.

Таким образом, для повышения эффективности управления организацией необходимо:

1) формирование и определение стратегии организации;

2) формирование организационной культуры, способствующей исполнению стратегических целей.

2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Управление организационной культурой гостиничного бизнеса

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня глобальная сеть гостиничных комплексов может удовлетворить любой, возможно самый требовательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее организационной культурой.