Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура и культура организации в современной России).pdf

Организационная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.

Ключевая фигура в отеле, создающем свою организационную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач - чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии.

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы организационной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице - вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках - о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию [9, с. 12].

Еще одна немаловажная особенность формирования организационной культуры в гостеприимстве - стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества.

Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково.

Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою.

Одно из главных направлений формирования организационной культуры отелей - предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

2.2. Стратегии корпоративной культуры гостиничного бизнеса в отеле «Балчуг Кемпински Москва».

Качество гостиничных услуг во многом определяется организационной культурой данного бизнеса. Основными элементами организационной культуры являются составляющие схемы, представленной на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Основные составляющие организационной культуры

Комплекс мер по созданию корпоративного имиджа гостиницы может включать в себя:

1. Меры по формированию индивидуального внешнего облика гостиницы.

1.1. Учет психологических предпочтений покупателей при выборе гостиницы в интернете. Для этого должен существовать привлекательный, понятный и не сложный для любого пользователя сайт в интернете, позволяющий получить быстро ответы на все интересующие его вопросы. При этом обязательный круг вопросов:

а) Как быстро добраться до гостиницы с ж/д вокзала, автостанции, аэропорта, из разных районов города в любое время суток?

б) Время размещения в гостинице и обязательно ли при этом ожидание?

в) На какой период можно разместиться в гостинице?

г) Какие номера могут быть предложены и перечень оказываемых в них услуг?

д) Тип питания (существует ли шведский стол и сколько раз-1, 2, 3), есть ли бары в гостинице и время их работы?

е) Что можно взять напрокат?

ж) Можно ли заказать такси из номера?

и) Есть ли игровая комната для детей и можно ли их там оставить под присмотром?

к) В какие музеи, театры и другие достопримечательности можно заказать билеты из гостиницы?

л) Есть ли медицинский кабинет и какие услуги (стоматология, массаж, уколы и др.)?

м) Можно ли заказать билеты на обратный проезд прямо из гостиницы?

н) Есть ли служба безопасности в отеле и особенности обращения к ней?

1.2. В обязательном порядке должны существовать такие элементы внешнего облика персонала, как:

• фирменная одежда;

• единые визитки для сотрудников фирмы;

• бейджи для сотрудников, работающих с клиентами;

• особый интерьер помещений;

• персональные таблички на дверях кабинетов;

• фирменные вывески;

• привлекательность, эстетичность прилегающей к офису территории.

1.3. Комплекс маркетинговых мер:

• реклама в средствах массовой информации для создания имиджа фирмы и продвижения услуг;

• интернет-реклама (баннерная реклама) – использование сетевого рынка интернета посредством формирования баннеров (картинок) на веб-страницах для формирования имиджа гостиницы и рекламирования потребительских свойств услуг, использование интернет-рекламы позволит быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, уменьшить затраты за счет использования уже имеющихся электронных средств, обеспечить оперативную обратную связь с покупателями услуг, создать автоматизированные базы данных о потенциальных покупателях;

• паблик рилейшнз – меры по организации презентаций, публикаций, съемка фильмов, организация пресс-конференций с целью формирования хорошей деловой репутации гостиницы, гармоничных отношений с обществом;

• сейнз промоушн (стимулирование объекта) – косвенные меры по привлечению дополнительных клиентов за счет лотерей, премий, конкурсов, временных льгот при покупке определенных услуг или их определенного количества, с помощью вручения подарков, купонов и марок, дающих право на льготные услуги.

2. Комплекс мер по формированию корпоративного кодекса гостиницы должен содержать, как правило, профессиональные правила, обязательства для руководства и сотрудников, касающиеся их отношений между собой, с клиентами, конкурентами, партнерами, с прессой и т. д.

Если проанализировать имеющиеся публикации об организационной культуре ведущих фирм, то можно включить в этот комплекс следующий минимум правил:

1) Деятельность любого сотрудника должна быть направлена на достижение интересов гостиницы. Деятельность, не связанная с решением задач гостиницы, если она даже носит гуманистический характер, не должна мешать выполнению функциональных обязанностей и противоречить интересам, миссии гостиницы.

2) Все противоречия между личностью и работой (профессиональные, организационные, этические и др.) у сотрудников должны быть выявлены и устранены, если их ликвидация согласуется с интересами организации. Если это условие не соблюдается, но указанные противоречия представлены у значительного количества сотрудников, то руководству необходимо задуматься о правильности выбранной миссии.

3) Подводить коллег и руководство не допускается при любых обстоятельствах.

4) Все производственные и организационные функции должны быть технологичны, воспроизводимы и выполняемы.

5) Клиент всегда прав (даже если он не прав). Если нет возможности оказать клиенту необходимую услугу, то необходимо использовать наработанные методики сглаживания конфликта.

6) Кодекс должен содержать типовые процедуры локализации и разрешения конфликтов.

7) Каждого клиента необходимо превращать в бесплатного рекламного агента.

8) Девизом каждого сотрудника является постоянное самосовершенствование в своей области и в смежных областях. И это стремление должно поощряться. Каждый должен использовать в своей деятельности новейшие и перспективные методы и технологии.

9) Все документы (как «внешние», например, договорные, так и для внутреннего пользования) должны быть идеально оформлены.

10) Договоры, соглашения, графики договоренностей, встреч, прохождения информации должны неукоснительно соблюдаться.

11) Качество и стоимость выполняемых работ и услуг не должны выходить за оговоренные договорами или устными договоренностями пределы.

12) Необходимых дел всегда много, и пустое времяпрепровождение не допускается.

13) Место нахождение каждого сотрудника должно быть известно соответствующему руководителю.

14) Все возникающие проблемы должны локализовываться, обсуждаться, а не утаиваться.

15) Возникающие проблемы передаются (по возможности с вариантами решений) на вышестоящий уровень только при невозможности их решения на данном уровне.

16) Проблема зарплаты должна быть открытой, и для ее обсуждения должны существовать общепринятые процедуры.

17) Желание сотрудника делать больше, чем от него ожидают, должно поощряться.

18) Если можно упростить решение проблем, выполнение задачи без ущерба для качества, то это необходимо делать и это должно поощряться.

19) Есть список запрещенных фраз, которые нельзя использовать в деловых разговорах с коллегами, руководством, клиентами. К ним относятся: «Я не успел», «Я не дозвонился», «Я не смог», «Мне было некогда», «Я забыл», «Я Вас не застал», «Я же Вас предупреждал», «Во всем виноваты поставщики, контрагенты, …», «А почему я?», «Я хотел, но не получилось», «В этом виноват не я, а другой…».

Отель «Балчуг Кемпински Москва» находится в самом центре Москвы, всего в 5 минутах ходьбы от Красной площади и Кремля.

Местоположение «Балчуг Кемпински» делает его настоящей жемчужиной среди московских отелей. «Балчуг» расположился в самом центре столицы, в красивейшем историческом районе Замоскворечье.

Отель имеет сложную организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В ГК присутствует линейно-функциональная структура управления организацией. В табл. 2.1 и 2.2 приведены данные по реализации собственной стратегии корпоративной культуры гостиничного бизнеса в отеле «Балчуг Кемпински Москва».

Таблица 2.1

Реакция отеля «Балчуг Кемпински Москва» обслуживании

клиентов и конкуренции в бизнесе

Продолжение табл. 2.1