Файл: Управление организационной культурой в компании.pdf

Введение

Актуальность проблемы. Практически все фирмы уделяют пристальное внимание процессу оценки персонала, так как от этого в большой степени зависит эффективность работы компании. Оценка профессиональной пригодности работника, выявление его способностей, навыков, организаторских качеств – важнейший этап кадровой политики. На основе регулярной оценки (аттестации) работников можно сформировать кадровый резерв организации, изменить систему оплаты труда наиболее квалифицированных работников, направить лучших на курсы повышения квалификации, уволить не справившихся с испытанием.

Организационная культура охватывает ценности и поведение, которые «способствуют уникальной социальной и психологической среде организации». [1] Согласно Игла (2004), [2] организационная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации и является продуктом таких факторов, как история, продукт, рынок, технология, стратегия, тип сотрудников, стиль управления , и национальная культура; культура включает в себя видение организации, ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, среду, местоположение, убеждения и привычки.

Бизнес-исполнитель Бернард Л. Розауэр (2013) разработал то, что он называет действенным определением организационной культуры: «Организационная культура - это возникновение - чрезвычайно сложное неисчислимое состояние, которое возникает в результате сочетания нескольких простых ингредиентов. : Бизнес-культура декодирована » [3] Розауэр излагает три управляемых ингредиента, которые, по его словам, руководят культурой любого бизнеса. Ингредиент № 1 - Сотрудник (сосредоточиться на вовлечении) № 2 Работа (сосредоточиться на устранении ненужной стоимости отходов) № 3 Заказчик (фокус на вероятность направления). Он говорит, что цель методологии Three Bell Curves состоит в том, чтобы привести руководство, своих сотрудников, работу и клиента вместе для сосредоточения без отвлечения внимания, что привело к улучшению культуры и бренда. Если методология не запоминается, она не будет использоваться. Методология трех колокольных кривых проста (помнить), но исполнение требует сильного руководства и усердия. Культурой может быть g путем управления ингредиентами ». Опора на исследования и результаты исследований Sirota Survey Intelligence [4], которые собирают данные о сотрудниках во всем мире с 1972 года, Lean Enterprise Institute, [5] Cambridge, MA и Fred Reichheld / Bain / Satmetrix, касающиеся NetPromoterScore. [6]

Равази и Шульц (Ravasi and Schultz, 2006) писали, что организационная культура представляет собой набор общих предположений, которые определяют, что происходит в организациях, определяя соответствующее поведение для различных ситуаций. [7] Это также образец такого коллективного поведения и предположений, которые учат новых организационных членов как способ восприятия и даже мышления и чувства. Таким образом, организационная культура влияет на то, как люди и группы взаимодействуют друг с другом, с клиентами и с заинтересованными сторонами. Кроме того, организационная культура может повлиять на то, насколько сотрудники идентифицируются с организацией. [8]

Шейн (1992), Сдел и Кеннеди (2000) и Коттер (1992) выдвинули идею о том, что организации часто имеют очень разные культуры, а также субкультуры. [9] [10] [11] Хотя компания может иметь свою «собственную уникальную культуру», в крупных организациях иногда существуют со-существующие или конфликтующие субкультуры, потому что каждая субкультура связана с другой управленческой командой.

Flamholtz и Randle [12] (2011) предполагают, что организационную культуру можно рассматривать как «корпоративную личность». Они определяют это как состоящее из ценностей, убеждений и норм, которые влияют на поведение людей как членов организации.

Цель исследования – изучить субкультуры в организационной культуре.

Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

-раскрыть содержание понятия организационной культуры;

-провести анализ и дать оценку нескольким типам организационных культур;

- проанализировать и дать оценку существующей культуры исследуемого предприятия;

-предложить рекомендации по совершенствованию культуры организации. Работа состоит из ведения, 3-х глав, заключения, библиографии.

Глава 1. Специфика развития субкультур в организационной культуре предприятия

1.1 Субкультуры как разновидность доминирующей культуры организации

Субкультуры как бы «заземляют» организационную культуру предприятия и делают ее более понятной и удобной для усвоения. Субкультура дает конкретизированную модель поведения. [1, 54]

Основная организационная культура усваивается через субкультуру, каждое последующее поколение передает ее следующему поколению. Субкультура формирует у людей чувство принадлежности к определенной группе. Люди основной субкультуры в большей мере испытывают взаимопонимании, доверяют и сочувствуют друг другу.

Чем больше субкультур в культуре, тем более основная организационная культура адаптивна к внешней среде. Термин «субкультура» не означает, что та или иная группа выступает против основной организационной культуры. Однако во многих случаях члены коллектива предприятия относятся к субкультурам с неодобрением или недоверием. Эта проблема может возникнуть даже по отношению к уважаемым субкультурам руководителей или специалистов.

Субкультуры отражают общие причинно- следственные связи, существующие в условиях предприятия. В то же время было бы упрощением считаешь, что здесь существует только лишь отражательная зависимость. Субкультуры являются активной силой, воздействующей на всю систему производства. Они могут способствовать повышению его инновационности, прибыльности и конкурентоспособности. Они же могут быть препятствием нормального функционирования и развития.

В какой – то момент субкультура одной группы может начать доминировать. Субкультуры внутри одной организационной культуры не всегда согласуются друг с другом, не всегда однонаправлены. Если решения начинают принимать представители какой- то субкультуры, а не основной организационной культуры, на предприятии могут начаться серьезные проблемы. [1, 54]

Иногда ситуация складывается по – другому: принятое решение обдуманно, проведена большая подготовительная работа, а результата нет. Причиной этому может быть то, что представители какой- то субкультуры не заинтересованы в реализации управленческих решений. Такие группы полезно выявить заранее, опознать до начала процесса внедрения управленческих решений . [1, 54]

Для выявления групп с нелояльными субкультурами важно давать любому члену коллектива, представителям любой группы возможность свободно выражать свое мнение. Давая голос иному мнению, руководство может получить информацию о потенциально разрушительных силах, присутствующих в коллективе.

Не менее важно, как руководство обращается с такими людьми. Самое худшее, что руководитель может сделать - это попытаться бороться с ними методом репрессий или увольнения. Это невозможно, это не означало бы подавить их, а только загнать в тень, откуда может быть причинен наибольший вред. Проблема не в том, что инакомыслящие существуют, а в том, что руководство не знает об их существовании. Именно в тот момент, когда на представителей иной субкультуры никто не смотрит, они могут неожиданно приобрести большое влияние. Люди, с мнением которых не считаются, не дают его выразить, иногда приобретают еще большее влияние.

Умение разглядеть внутри организационной культуры субкультуры может помочь увидеть коллектив предприятия как единое целое и, таким образом, обнаружить центр творческой энергии, в котором и принимаются наиболее плодотворные решения.

Известна контркультура различного рода девиантов на производстве – нарушителей трудовой дисциплины, людей, допускающих пьянство на рабочем месте, расхитителей, а также так называемых летунов (людей, часто меняющих место работы) и т.п. Их выделяет общая особенность – стремление жить сегодняшним днем, желание для себя полной свободы. Основное правило их жизни заключено в пословице «работа – не волк, в лес не убежит». Это подразумевает отрицание таких ценностей основной организационной культуры, как дисциплина и самодисциплина, личное самоограничение ради решения задач предприятия, успех в соответствии с общепринятыми правилами.

Интересно, что носители основной культуры с одинаковым презрением относятся к контркультуре. Это отражено в огромном количестве народных пословиц и поговорок, которые при помощи остроумных уничижительных формулировок и эпитетов осуждают непродуктивное трудовое поведение или отлынивание от работы. Примеры: «Лентяй да шалопай- два родных брата», «Трутни горазды на плутни» и т.п. [1, 54]

Ценности контркультуры могут быть причиной длительных неразрешимых межличностных и даже межгрупповых конфликтов на предприятии. Иногда они проникают в основную организационную культуру (в ее неписанную нормативную систему).

1.2 Субкультурные различия как способ межличностной и межкультурной коммуникации

Согласно нормам мужской субкультуры, женщинам может быть отказано в дружеской поддержке в процессе адаптации к новой работе. В крайних случаях в их адрес отпускаются уничижительные шутки- так, чтобы сотрудники могли их услышать. Нормы мужской субкультуры пронизывают все общество, потому женщина – руководитель остро критически воспринимается и самими женщинами: там, где на ошибку мужчины никто не обратит внимания, ошибка женщины вызывает экспрессивную реакцию. [10, 22]

Такого рода поведение носителей гендерной субкультуры ставит женщину – руководителя в сложное положение, так как она оказывается между двух огней: политикой основной организационной культуры и агрессивными действиями носителей субкультуры.

Современные тенденции развития производства и занятости свидетельствуют, что «благодаря критической массе таланта первое десятилетие двадцать первого века запомнится как декада, в течение которой женщины массово прорвутся в верхние эшелоны управления». Это значит, что нормы гендерной субкультуры постепенно изменятся.

Сегодня на производстве женщина занимает важное, но периферийное место. Руководителями, лидерами являются в основном мужчины. В то же время это не значит, что женщина не оказывает влияния на ход трудового процесса и социально- психологические взаимоотношения в группе. Находясь на периферии социальной структуры, не имея возможности лидировать, женщина, тем не менее, не отвечает представлениям об аутсайдере. Она оказывает управляющее воздействие на коллег и семейных партнеров, в то время как сама ускользает от подобного воздействия с их стороны. [10, 22]

В групповой нормативной системе за женщиной открыто признается право на нарушения, фамильярное поведение с начальником, в то время как для мужчины- подчиненного это недопустимо. Женщина оказывается проводником управляющих воздействий в «обратном направлении» - от периферии к управляющему звену, в то время как мужчина, напротив, от центра к периферии.

Как правило, женщина в полной мере владеет системой взаимоотношений и использует их. Это означает существование двух разнонаправленных каналов социального управления, что нередко обеспечивает решающую роль женщины в формировании общественного мнения и принятия управленческих решений.

Хотя перечисленные стереотипы субкультур очень устойчивы, они начали разрушаться. Формируются новые субкультуры, которые постепенно адаптируют нормы основных организационных культур к современному рынку. Рыночные условия требуют на производстве не мужчину или женщину, а продуктивного работника. Исследования показывают, что по результативности трудовой потенциал среднестатистического мужчины и среднестатистической женщины принципиально не отличаются. Отличия наблюдаются в способах выполнения работы, мотивации, удовлетворенности условиями труда и т.п.