Файл: Управление организационной культурой в компании.pdf

2.2. Типы организационной культуры

Управляя компанией, кем или чем руководит ее директор, менеджер? Оказывается, не работающими там людьми и не их действиями, и не процессами, которые протекают внутри. Руководство любой организацией – это управление ее культурой. Вот почему изменения так плохо приживаются и встречают сильное сопротивление. Потому что внутренняя культура организации – это то, как принято и заведено, как всегда было и будет. Поэтому эффективное управление должно учитывать эти ее особенности. [15, 61]

Что такое «организационная культура»?

Это привычные стереотипы поведения, неписанные правила, которым принято следовать.

В разных компаниях встречаются разные типы организационной культуры, но каждая работает как клей, который удерживает всех вместе, как одно целое. У каждой есть свои отличительные особенности, одни бывают очень полезны, другие следует изменить. Например, в «семейной» культуре все дружат между собой, но слишком мало внимания уделяют профессиональным целям и мало содействуют успеху бизнеса.

Зная основные типы организационных культур и их характерные черты, можно предпринимать правильные действия, которые помогут укрепить деловые связи между сотрудниками и в то же время повысят эффективность их работы. Ведь задача управления – выбрать такие инструменты и способы воздействия, которые подойдут именно этой компании и этим людям.

Но сложность в том, что предложено довольно много классификаций типов организационной культуры. Разные исследователи отталкиваются от разных критериев, анализируя тот или иной тип, и это вносит путаницу не только в понимание сложившейся организационной культуры, но и в диагностику ее типа. Обычно для его изучения используются опросники и тесты, которые не сориентированы на какую-то определенную типологию и тем более не учитывают их разнообразия. А значит, и результаты такого исследования могут оказаться менее полезными и полными, чем хотелось бы руководителям. [7, 98]

Поэтому оценка внутренней культуры должна учитывать основные классификации и типы организационных культур и быть комплексной. Это значит, что анализировать нужно и тип культуры, и уровень ее развития, и главные ценности, принятые в компании. А еще перспективы культурного развития организации. Для исследования могут использоваться аналитическое интервью и наблюдение, опросы, тесты. Такой подход к диагностике типа организационной культуры даст полную картину происходящего, покажет насколько все благополучно и что нужно изменить. [15, 61]

Ведь именно желание изменить ситуацию толкает руководителя на проведение тренингов и введение новшеств. Что служит причиной? Низкая эффективность работы, недостаточная прибыль и нарушения трудовой дисциплины, инертность и безынициативность сотрудников. Но все попытки их расшевелить не приводят к нужному результату, потому что в этот момент гораздо важнее не обучающие курсы или тренинги. Они, конечно, могут быть очень полезны, но лишь тогда, когда будет ясно, какие ценности нуждаются в развитии, а какие не приносят пользу компании. Какие установки следует поменять и какая мотивация окажется самой действенной.

Например, нет смысла развивать компанию через корпоративные традиции, если сотрудники придерживаются ценностей индивидуализма, а потребности членов группы им безразличны.

И неэффективным окажется привлечение работников к созданию целей и миссии компании, Бюрократический тип организационной культурыесли они принадлежат не к предпринимательскому, а к партизанскому типу организационной культуры, в котором преобладают не активная позиция и ориентация на развитие, а автономные независимые отношения.

Так же бюрократическая организационная культура с разработанными четкими процедурами, регламентирующими все процессы в компании, не воспримет ценности патриархальной, где важнее достижения компромисса в решении любых вопросов.

Таким образом, важно выявлять особенности компании, устоявшиеся в ней нормы и правила поведения, чтобы управленческие действия оказывались полезными и приводили к нужным результатам. [15, 61]

Глава 3. Совершенствование организационной культуры

Исследования показывают, что многочисленные результаты были связаны напрямую или косвенно с организационной культурой. Здоровая и надежная организационная культура может обеспечить различные преимущества, в том числе следующие:

• Конкурентное преимущество, связанное с инновациями и обслуживанием клиентов;
• Последовательная, эффективная производительность сотрудников;
• Когезия команды;
• Высокий моральный дух сотрудников;
• Сильное выравнивание компании к достижению цели.

Несмотря на то, что существуют небольшие эмпирические исследования для поддержки связи между организационной культурой и деятельностью организации, среди экспертов нет сомнений в том, что эти отношения существуют. Организационная культура может быть фактором выживания или неудачи организации - хотя это трудно доказать, учитывая, что необходимые продольные анализы вряд ли возможны. Постоянная превосходная производительность таких фирм, как IBM , Hewlett-Packard , Procter & Gamble и McDonald's, может быть, по крайней мере частично, отражением их организационных культур.

В исследовании Гарвардской бизнес-школы 2003 года сообщалось, что культура оказывает значительное влияние на долгосрочные экономические показатели организации. Исследование изучало методы управления в 160 организациях в течение десяти лет и показало, что культура может повысить производительность или оказаться вредной для производительности. У организаций с сильными ориентированными на производительность культурами наблюдался гораздо более высокий финансовый рост. Кроме того, в исследовании корпоративного руководства 2002 года было установлено, что культурные черты, такие как риск, внутренние коммуникации и гибкость, являются одними из наиболее важных факторов производительности и могут влиять на индивидуальную производительность. Кроме того, инновации, продуктивность через людей и другие культурные факторы, приведенные Петерсом и Уотерманом (1982), также имеют положительные экономические последствия.

Денисон, Хааленд и Гольцер (2004) обнаружили, что культура способствует успеху организации, но не все измерения вносят свой вклад. Было обнаружено, что последствия этих измерений различаются по глобальным регионам, что предполагает, что культура культуры зависит от национальной культуры. Кроме того, Clarke (2006) обнаружил, что климат безопасности связан с записью о безопасности организации.

Организационная культура отражается в том, как люди выполняют задачи, ставят цели и управляют необходимыми ресурсами для достижения целей. Культура влияет на то, как люди принимают решения, чувствуют и действуют в ответ на возможности и угрозы, влияющие на организацию.

Адкинс и Колдуэлл (Adkins and Caldwell, 2004) обнаружили, что удовлетворенность работой была положительно связана с тем, насколько сотрудники вписываются в общую культуру и субкультуру, в которой они работали. Предполагаемое несоответствие культуры организации и того, что сотрудники считают культурой, должно быть связано с рядом негативных последствий, включая более низкую удовлетворенность работой, более высокую нагрузку на работу, общий стресс и намерение оборота.

Было высказано предположение, что организационная культура может влиять на уровень творчества сотрудников, силу мотивации сотрудников и отчетность о неэтичном поведении, но для поддержки этих выводов требуются дополнительные исследования.

Организационная культура также влияет на вербовку и удержание. Лица, как правило, привлекаются и остаются вовлеченными в организации, которые, по их мнению, совместимы. Кроме того, высокая текучесть кадров может быть посредником в отношениях между культурой и организационными показателями. Ухудшение деятельности компании и нездоровая рабочая среда являются признаками просроченной культурной оценки.

Когда организация не обладает здоровой культурой или требует какого-либо изменения организационной культуры, процесс изменения может быть сложным. Организационная культура может препятствовать новым изменениям, особенно когда сотрудники знают свои ожидания и роли, которые они должны играть в организации. Это подтверждается Мар (2016: 1), который утверждает, что 70% всех усилий по смене не удается из-за культуры сотрудников организации. Одна из основных причин, почему такие перемены сложны, заключается в том, что организационные культуры и организационные структуры, в которых они встроены, часто отражают «отпечаток» более ранних периодов настойчивым образом и демонстрируют замечательные уровни инерции. [39] Изменение культуры может потребоваться для сокращения оборота сотрудников, влияния на поведение сотрудников, улучшения работы компании, переориентации целей компании и / или изменения масштаба организации, обеспечения лучшего обслуживания клиентов и / или достижения конкретных целей и результатов компании. На изменение культуры влияет ряд элементов, включая внешнюю среду и конкурентов в отрасли, изменение отраслевых стандартов, изменения технологий, размер и характер рабочей силы, а также историю и управление организацией.

Существует ряд методик, специально предназначенных для изменения организационной культуры, таких как Пятая дисциплина Питера Сенге . Существуют также различные психологические подходы, которые были разработаны в системе для конкретных результатов, таких как «организация обучения» пятой дисциплины или «эволюция корпоративной культуры». С другой стороны, идеи и стратегии, по-видимому, различаются в зависимости от конкретных влияний, которые влияют на культуру.

Берман и Эванс (Burman and Evans, 2008) утверждают, что именно « лидерство » влияет на культуру, а не на « управление » и описывает разницу. Когда нужно изменить аспект культуры организации, нужно учитывать, что это долгосрочный проект. Корпоративная культура - это то, что очень сложно изменить, и сотрудникам нужно время, чтобы привыкнуть к новому способу организации. Для компаний с очень сильной и конкретной культурой это будет еще сложнее изменить.

Перед инициативой по культурным изменениям необходима оценка потребностей для выявления и понимания текущей организационной культуры. Это можно сделать с помощью опросов сотрудников, собеседований, фокус-групп, наблюдений, опросов клиентов, где это необходимо, и других внутренних исследований для дальнейшего определения областей, требующих изменений. Затем компания должна оценить и четко определить новую желаемую культуру, а затем разработать процесс изменений.

Каммингс и Уорли (Cummings & Worley, 2004, стр. 491 - 492) приводят следующие шесть рекомендаций в отношении культурных изменений, эти изменения соответствуют восьми различным этапам, упомянутым Коттером (1995, стр. 2):

1. Сформулируйте четкое стратегическое видение (этап 1, 2 и 3). Для того, чтобы сделать культурные изменения эффективным четким видением новой стратегии фирмы, необходимы общие ценности и поведение. Это видение дает намерение и направление для изменения культуры (Cummings & Worley, 2004, стр. 490).
2. Отобразить приверженность высшего руководства (этап 4). Очень важно иметь в виду, что изменение культуры должно управляться из верхней части организации, поскольку готовность к изменению высшего руководства является важным показателем (Cummings & Worley, 2004, стр. 490). В верхней части организации должно быть очень много изменений в целях осуществления изменений в остальной части организации. De Caluwé & Vermaak (2004, стр. 9) обеспечивают структуру с пятью различными способами мышления об изменениях.
3. Изменение модели культуры на самом высоком уровне (этап 5). Чтобы показать, что команда управления выступает за изменение, это изменение должно быть заметно сначала на этом уровне. Поведение руководства должно символизировать виды ценностей и поведения, которые должны быть реализованы в остальной части компании. Важно, чтобы руководство показывало сильные стороны текущей культуры; необходимо четко указать, что нынешняя организационная культура не нуждается в радикальных изменениях, а всего лишь несколько корректировок. (См. Далее: Deal & Kennedy, 1982; [10] Sathe, 1983; Schall, 1983; Weick, 1985; DiTomaso, 1987). Этот процесс может также включать создание комитетов, целевых групп сотрудников, менеджеров стоимости или аналогичных. Сменные агенты являются ключевыми в процессе и ключевыми коммуникаторами новых значений. Они должны обладать мужеством, гибкостью, отличными навыками межличностного общения, знаниями компании и терпением. Как утверждает Маккуне (май 1999 г.), эти люди должны быть катализаторами, а не диктаторами.
4. Четвертый шаг - изменить организацию для поддержки организационных изменений. Это включает в себя определение того, какие текущие системы, политики, процедуры и правила необходимо изменить, чтобы соответствовать новым ценностям и желаемой культуре. Это может включать изменение систем подотчетности, компенсацию, выгоды и структуры вознаграждения, а также программы набора и удержания, чтобы лучше согласовываться с новыми ценностями и отправлять четкие сообщения сотрудникам о том, что прежняя система и культура в прошлом.
5. Выбирайте и общайтесь с новичками и заканчивайте девианты (этап 7 и 8 Коттер, 1995, стр. 2). Способ внедрения культуры заключается в том, чтобы связать ее с членством в организации, люди могут быть отобраны и прекращены с точки зрения их соответствия новой культуре (Cummings & Worley, 2004, стр. 491).Поощрение мотивации и лояльности сотрудников к компании является ключевым и также приведет к здоровой культуре. Компании и менеджеры по изменениям должны быть в состоянии сформулировать связи между желаемым поведением и тем, как это повлияет и улучшит успех компании, чтобы дополнительно поощрять бай-ин в процессе изменений. Обучение всем сотрудникам должно быть обеспечено для понимания новых процессов, ожиданий и систем.
6. Развивайте этическую и юридическую чувствительность. Изменения в культуре могут привести к напряженности между организационными и индивидуальными интересами, что может привести к этическим и правовым проблемам для практиков. Это особенно актуально для изменения целостности сотрудников, контроля, справедливого обращения и безопасности работы (Cummings & Worley, 2004, стр. 491). Также полезно, как часть процесса изменений, включить процесс оценки, проводимый периодически для мониторинга прогресса изменений и определения областей, которые нуждаются в дальнейшем развитии. Этот шаг также выявит препятствия для людей с изменением и устойчивым трудом, а также признает и вознаграждает улучшение сотрудников, что будет способствовать дальнейшим изменениям и развитию. Также может быть полезно и необходимо включить новых менеджеров изменений для обновления процесса. Внешние консультанты также могут быть полезны для облегчения процесса изменений и обучения сотрудников. Изменение культуры в организациях очень важно и неизбежно. Культурные инновации [40] должны быть более сложными, чем культурное содержание, поскольку оно предполагает введение чего-то нового и существенно отличного от того, что преобладает в существующих культурах. Люди часто сопротивляются изменениям, поэтому обязанность руководства убеждать людей, которые, скорее всего, выиграют, перевешивает потери. Помимо институционализации, обожение - это еще один процесс, который имеет тенденцию развиваться в сильно развитых организационных культурах. Сама организация сама по себе может считаться драгоценной как источник гордости и в некотором смысле уникальной. Члены организации начинают ощущать сильную связь с ней, которая превосходит материальную отдачу, и они начинают идентифицироваться с ней. Организация превращается в своего рода клан.