Файл: Управление организационной культурой в компании.pdf

Слияние и культурное лидерство.

Одним из главных препятствий на пути объединения двух организаций является организационная культура. Каждая организация имеет свою уникальную культуру, и чаще всего, когда объединяются, эти культуры сталкиваются. Когда слияния не работают, сотрудники указывают на такие проблемы, как личность, проблемы общения, проблемы с персоналом, столкновения эго и межгрупповые конфликты, которые все относятся к категории «культурных различий».

Одним из способов борьбы с такими трудностями является культурное лидерство. Организационные лидеры также должны быть культурными лидерами и способствовать облегчению перехода от двух старых культур к одной новой культуре. Это делается благодаря культурным инновациям, сопровождаемым культурным обслуживанием.

• Культурные инновации включают:
  • Создание новой культуры: признание прошлых культурных различий и установление реалистичных ожиданий перемен
  • Изменение культуры: ослабление и замена старых культур
• Культурное обслуживание включает:
  • Интеграция новой культуры: согласование различий между старыми культурами и новой
  • Внедрение новой культуры: установление, утверждение и поддержание новой культуры

Корпоративные субкультуры.

Корпоративная культура - это общая сумма ценностей, обычаев, традиций и значений, которые делают компанию уникальной. Корпоративную культуру часто называют «характером организации», поскольку она олицетворяет видение основателей компании. Значения корпоративной культуры влияют на этические стандарты внутри корпорации, а также на управленческое поведение. [41]

Старшее руководство может попытаться определить корпоративную культуру . Они, возможно, пожелают навязать корпоративные ценности и стандарты поведения, которые конкретно отражают цели организации. Кроме того, в рабочей силе также будет существовать внутренняя культура. Рабочие группы внутри организации имеют свои собственные поведенческие причуды и взаимодействия, которые в какой-то степени влияют на всю систему. Типология четырёх культур Роджера Харрисона и адаптированная Чарльзом Хэнди предполагает, что в отличие от организационной культуры корпоративная культура может быть «импортирована». Например, компьютерные техники будут обладать опытом, языком и поведением, полученными независимо от организации, но их присутствие может влиять на культуру организации в целом.

Заключение

Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения. Большинству крупных компаний присуща доминирующая культура и несколько субкультур в ее рамках.

Была раскрыта сущность понятия «субкультура» и выявлены разновидности субкультур.

Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Здесь очень важна высокая квалификация сотрудников и их полная преданность организации, а также высокая адаптация к часто меняющимся требованиям. Поэтому данная стратегия управления персоналом организации, прежде всего, отличается стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников.

Стратегия прибыли. Для данной стратегии характерно постоянное совершенствование управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход. Поэтому предпочтение отдается уже готовым высококвалифицированным кадрам, а система управления направлена на достаточно жесткий контроль деятельности сотрудников и строгую дисциплину.

Стратегия ликвидации. Она является одним из самых необходимых видов стратегий управления персоналом, если доходы компании резко снижаются. В этом случае проводится оценка профессиональной деятельности сотрудников с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры социальной защиты (уменьшение рабочего дня, внутренние перемещения сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать сокращения штата.

Стратегия круговорота предполагает повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без дополнительного приема на работу новичков.

Основные требования к менеджеру по кадрам как реализация успешной стратегии управления персоналом.

Обычно возникновение эффективной стратегии управления персоналом напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции.

Роберт А. Кук определяет культуру как поведение, которое, по мнению членов, должно соответствовать требованиям и соответствовать ожиданиям в их организации. Инвентаризация организационной культуры измеряет двенадцать норм поведения, которые сгруппированы по трем общим типам культур:

• Конструктивные культуры, в которых членам предлагается взаимодействовать с людьми и подходить к задачам таким образом, чтобы помочь им удовлетворить их потребности в удовлетворении потребностей более высокого порядка.
• Пассивные / оборонительные культуры, в которых члены считают, что они должны взаимодействовать с людьми таким образом, чтобы они не угрожали собственной безопасности.
• Агрессивные / оборонительные культуры, в которых члены, как ожидается, будут подходить к задачам, используя силы для защиты своего статуса и безопасности.

Конструктивные культуры.

В конструктивных культурах людям предлагается поддерживать связь со своими коллегами и работать как команды, а не только как отдельные лица. В тех местах, где люди выполняют сложную работу, а не что-то простое, как механическая задача, эта культура эффективна. [50]

1. Достижение : успешное выполнение задания, как правило, путем усилий, смелости или умения (преследовать стандарт передового опыта) (изучать альтернативы до начала занятий). Основываясь на необходимости достижения высококачественных результатов по сложным проектам, убеждение в том, что результаты связаны с а не шансом и склонностью лично ставить сложные, но реалистичные цели. Люди в этом стиле думают заранее и планируют, исследуют альтернативы, прежде чем действовать и учиться на своих ошибках.
2. Самоактуализация : реализация или выполнение своих талантов и возможностей - рассматривается как стремление или потребность присутствовать у всех (мыслить уникальными и независимыми способами) (хорошо выполнять даже простые задачи) - исходя из потребностей личного роста, самореализации и реализации своего потенциала. Люди с таким стилем демонстрируют сильное желание учиться и испытывать вещи, творческое, но реалистичное мышление и сбалансированную заботу о людях и задачах.
3. Гуманистическое поощрение : помогать другим развиваться и развиваться (разрешать конфликты конструктивно). Отражает интерес к росту и развитию людей, высокий позитивный подход к ним и чувствительность к их потребностям. Люди, высокопоставленные в этом стиле, посвящают энергию коучингу и консультированию других, заботливы и внимательны и оказывают людям поддержку и поддержку.
4. Affiliative : относиться к людям как к ценным, чем к вещам (сотрудничать с другими). ​​- Отражает интерес к развитию и поддержанию приятных отношений. Люди в этом стиле разделяют свои мысли и чувства, дружелюбны и сотрудничают и заставляют других чувствовать себя частью вещей.

Организации с конструктивными культурами побуждают членов работать в полную силу, что приводит к высоким уровням мотивации, удовлетворенности, командной работы, качества обслуживания и роста продаж. Конструктивные нормы очевидны в средах, где качество оценивается по количеству, креативность ценится над соответствием, считается, что сотрудничество приводит к лучшим результатам, чем конкуренция, а эффективность оценивается на уровне системы, а не на уровне компонентов. Эти типы культурных норм соответствуют (и поддерживают) цели, лежащие в основе расширения прав и возможностей, общего управления качеством , трансформационного лидерства, непрерывного совершенствования, реорганизации и учебных организаций. [11] [51] [52]

Пассивные / оборонительные культуры.

Нормы, которые отражают ожидания членов для взаимодействия с людьми таким образом, чтобы они не угрожали собственной безопасности, находятся в пассивном / защитном кластере.

Четыре пассивных / оборонительных культурных норм:

• утверждение
• общепринятый
• зависимый
• уклонение

В организациях с пассивной / оборонительной культурой члены чувствуют давление, чтобы думать и вести себя так, что они не согласуются с тем, как они считают, что должны быть эффективными. Люди должны угодить другим (особенно начальству) и избегать межличностных конфликтов. Правила, процедуры и приказы важнее личных убеждений, идей и суждений. Пассивные / оборонительные культуры испытывают много нерешенных конфликтов и оборотов, а организационные члены сообщают о более низких уровнях мотивации и удовлетворения.

Агрессивные / оборонительные культуры. 

Этот стиль характеризуется большим вниманием к задаче, чем людям. Из-за самой природы этого стиля люди склонны сосредотачиваться на своих индивидуальных потребностях за счет успеха группы. Агрессивный / защитный стиль очень напряжен, и люди, использующие этот стиль, склонны принимать решения, основанные на статусе, а не на опыте. [53]

1. Оппозиция. Эта культурная норма основана на идее о том, что потребность в безопасности, которая принимает форму очень критической и циничной в разы.Люди, которые используют этот стиль, с большей вероятностью будут подвергать сомнению работу других; однако, задавая эти жесткие вопросы, часто приводит к лучшему продукту. Тем не менее, те, кто использует этот стиль, могут быть чрезмерно критичными по отношению к другим, используя нерелевантные или тривиальные недостатки, чтобы убрать других.
2. Сила - эта культурная норма основана на идее, что существует необходимость в престиже и влиянии. Те, кто использует этот стиль, часто приравнивают свою собственную ценность к контролю над другими. Те, кто использует этот стиль, имеют тенденцию диктовать другим, противостоящим руководству чужими действиями.
3. Конкурентная - эта культурная норма основана на идее необходимости защиты своего статуса. Те, кто используют этот стиль, защищают свой собственный статус, сравнивая себя с другими людьми и превосходя их. Те, кто используют этот стиль, являются искателями оценки и признания от других.
4. Perfectionistic - эта культурная норма основана на необходимости достижения безупречных результатов. Те, кто часто используют этот стиль, приравнивают свою самооценку к достижению чрезвычайно высоких стандартов. Те, кто часто использует этот стиль, всегда сосредоточены на деталях и предъявляют чрезмерные требования к себе и другим.

Организации с агрессивными / защитными культурами поощряют или требуют, чтобы члены казались компетентными, контролируемыми и превосходными. Члены, которые обращаются за помощью, признают недостатки или уступают свою позицию, считаются некомпетентными или слабыми. Эти организации подчеркивают поиск ошибок, устранение «ошибок» и поощрение членов к конкуренции друг против друга, а не конкурентов. Краткосрочные выгоды, связанные с этими стратегиями, часто за счет долгосрочного роста. [53]

Адам Грант.

Адам Грант , автор книги « Отдай и возьми» , выделяет организационные культуры на культуры дарителя , берущего и совладельца в соответствии с их нормами взаимности . В культуре дарителя сотрудники работают, «помогая другим, обмениваясь знаниями, предлагая наставничество и устанавливая связи, не ожидая ничего взамен», тогда как в культуре-ответчике «норма должна как можно больше получать от других, в то же время способствуя меньше взамен «Победители - это те, кто принимает максимум и способен строить свою власть за счет других. Большинство организаций находятся на среднем уровне, с соответствующей культурой , в которой норма должна соответствовать давлению с принятием, и предпочтения в основном торгуются в закрытых циклах. [54]

В исследовании, проведенном исследователями Гарварда по подразделениям американской разведывательной системы, культура дарителя оказалась самым сильным предиктором эффективности группы. [54]

Как отмечает Грант, Роберт Х. Фрэнк утверждает, что «многие организации по существу являются победителями всех рынков , в которых преобладают конкурсы с нулевой суммой вознаграждений и поощрений». В частности, когда лидеры внедряют системы принудительного ранжирования для вознаграждения за индивидуальную производительность, организационная культура имеет тенденцию к изменению, а культура дарителей уступает место культуре или матчи. Кроме того, награждение самого выдающегося человека в каждой команде поощряет культуру берущего за себя. [54]

Стивен Макгир.

Стивен МакГуир (Stephen McGuire, 2003) определил и утвердил модель организационной культуры, которая предсказывает доходы от новых источников. Предпринимательская организационная культура (EOC) представляет собой систему общих ценностей, убеждений и норм членов организации, включая оценку творчества и терпимости творческих людей, полагая, что инновации и захват рыночных возможностей являются подходящим поведением для решения проблем выживания и процветания , экологической неопределенности и угроз конкурентов, и ожидая, что организационные члены будут вести себя соответственно.