Файл: Управление организационной культурой в компании.pdf

Возрастные различия субкультур. [10, 22]

Возрастные различия в организационной культуре можно считать очень существенными: мир различен для людей разного возраста, даже если они работают в одном отделе, подразделении организации, относятся к одному полу, национальности, специальности. Можно выделить две основные группы, которые имеют субкультуру:

- молодежь до 30 лет;

- люди, которым больше 45.

Тот факт, что молодежь в современном обществе связана с надеждами на будущее, говорит о то, что молодые люди склонны скорее принимать, чем отвергать ценности и нормы взрослых. Потому для молодежной субкультуры свойственно тяготение к культуре взрослых. Тем не менее молодежная субкультура не является точной копией субкультуры взрослых. Молодые люди имеют возможность действовать и мыслить в условиях отсутствия жестких ограничений и обязанностей, свойственных жизни взрослых.

Сегодня наблюдается ряд особенностей субкультуры молодежи, обусловленных следующими обстоятельствами:

1. Среди молодежи преобладают высокие требования к роли предприятий в социальной поддержке, особенно на начальном этапе профессиональной деятельности.
2. Относительно высока степень адаптации молодежи к рыночным условиям, что в значительной мере определяет их экономические и профессионально- трудовые приоритеты. [10, 22]
3. Наблюдается разрыв между гипертрофированным ростом материальных потребностей и ограниченными возможностями для их удовлетворения. Это противоречие обусловлено отсутствием достаточного опыта и профессионализма молодежи.
4. У современной молодежи наблюдается высокий протестный потенциал, который сегодня не реализуется в активных и агрессивных формах социального протеста (забастовках) в силу низкого уровня самоорганизации молодежи (кроме того, отсутствуют люди, которые способны объединить наиболее активную часть молодежи). Протестный потенциал выливается в «тихий саботаж», нежелание «выкладываться» на работе.
5. Содержанием жизни современной молодежи является доминирование ценностей частной жизни. Ведущими факторами при этом выступают попытки упрочить свое положение, которые дополняются активным общением с друзьями, решением семейных проблем и развлечениями.

Социальное определение молодости как поры подготовки, отсроченных стремлений и материальной зависимости придает чрезвычайное значение в молодежной субкультуре заботе о будущем. Прошлое и настоящее (например, какое образование и где получил молодой человек) не имеет большой внутренней ценности; их значение для человека оценивается с точки зрения того, что они могут дать для успеха в зрелом возрасте. Если говорить в целом о субкультуре молодежи, можно отметить три противоречивые группы:

• «Трудяги», для которых характерно нетерпеливое стремление поскорее начать делать свою карьеру, много и добросовестно работать. Они склонны отвергать все, что накоплено старшими поколениями, изменить, сделать более рациональным.
• «Бунтари», которые не видят практической связи между своей учебой, усердностью и будущей судьбой. Они чаще всего выходцы из низших социальных слоев, могут быть источником постоянного беспокойства в коллективе, нарушать трудовую дисциплину, а в крайних проявлениях – закон.
• «Конформисты» - люди, для которых характерны безответственность, апатия по отношению к общепринятым нормам. Эта группа молодежи характеризуется приверженностью к развлечениям и подвергается критике за отсутствие серьезности и строгих обязательств. Обычно это довольно легкий путь для молодых людей, являющихся выходцами из семей рабочих и низкоквалифицированных служащих. Значительно реже такое поведение встречается у молодежи из семей с более высоким общественным положением.

Молодежная субкультура зачастую характеризуется преобладанием неутилитарности в оценке окружающих, романтичности и преобладанием эмоций и автономностью.

Несмотря на то, что центральное место в труде молодежи занимает учеба, молодые люди свободны от поглощающего и определяющего влияния работы на свою жизнь, чему подвержено старшее поколение. Существует опасность, что свойственный молодости досуг переносится и на те годы, когда человек становится взрослым. Это бывает главным образом у лиц, освоивших профессии низшего статуса. [7, 98]

В субкультурах людей среднего возраста распространен так называемый «эйджеризм» (от англ. «age» - возраст), который означает дискриминацию, осуществляемую по отношению к представителям другой возрастной группы. Это выражается в недоверии к возможностям молодежи, но чаще всего – по отношению к пожилым людям. Люди этой возрастной группы в большей мере обладают властью и материальными средствами, но они часто вынуждены оказывать профессиональную, консультационную и материальную помощь старшему и младшему поколениям.

Третья группа (те, кому за 45) в последние годы численно выросла и имеет тенденцию к дальнейшему количественному увеличению. Люди старшего возраста характеризуются сложившейся социально – профессиональной стабильностью. Они социализировались еще при советской власти; для них характерна система оценок поведения, ценности, которые были привиты во времена социализма. Доминирующими ценностями этого поколения являются:

• Развитый коллективизм, когда благо группы или предприятия в целом считается более важным, чем благо отдельной личности;
• Репрессивность как бессознательная форма самоконтроля в соответствии со стандартами желаемого поведения;
• Высокая оценка профессионализма и образованности (в отличие от субкультуры молодежи, в которой акценты расставлены несколько по- другому: высокая оценка заработка и наличия диплома);
• Стремление к материальной и социальной стабильности, даже в ущерб собственному благосостоянию;
• Почтение к официальному статусу и авторитетной личности.

Стереотипы работников старшей возрастной группы во многом лишают их мобильности, возможности самостоятельного перестроения с учетом изменившихся социально – экономических обстоятельств. [7, 98]

В условиях рынка стали высоко цениться не столько мастерство, которым, безусловно, владеют люди старшего возраста, сколько сила, молодость, энергия. Официально установленный пенсионный возраст обусловил то, что люди в возрасте старше 55 - 60 лет стали считаться нетрудоспособными, даже несмотря на способность большинства пенсионеров плодотворно трудиться.

Профессиональные субкультуры.

На любом предприятии объективно существует должностная и профессиональная дифференциация. Она является основой профессионального самоопределения, в основе которого заложена «Я- концепция» личности как относительно целостного образования. Люди приблизительно одинаково выстраивают сами себя, осмысливают собственную сущность, находят смысл в конкретном деле и во всей жизни, обозначают связи труда и жизни, счастья, судьбы. Профессиональное самоопределение ведет к формированию профессионального самосознания работника, являющегося основой субкультурных различий.

Профессиональные субкультуры служат эталоном передачи профессионального опыта, позволяют синтезировать профессиональные и личностные свойства работника. Они включают в себя следующие элементы:

• единые для данной профессиональной группы методологические представления, обеспечивающие ориентировку в динамичных условиях производственной среды;
• профессиональные знания и умения;
• особенности мышления;
• особенности понимания закономерностей развития производства и т.п.

Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру. Такие субкультуры характерны для органических организаций и организаций смешанного типа.

Различия профессионального менталитета обуславливает субкультурные различия. На одном и том же предприятии субкультура маркетологов отличается от субкультуры производственного персонала, а субкультура бухгалтеров разительно отличается от субкультуры работников опытно – конструкторских подразделений. [7, 98]

В ряде случаев это затрудняет коммуникации. Особенно остро такие трудности проявляются, когда собираются руководители различных подразделений или организаций для решения каких- либо общих вопросов (например, селекторное совещание). Люди с разным профессиональным менталитетом искренне «давят» друг на друга, используя иногда недопустимые приемы, ненормативную лексику, стремясь к принятию решения, которое каждому кажется единственно правильным.

Задачей специалиста по управлению персоналом является интеграция и координация субкультурных различий, преодоления коммуникативных барьеров. Для этого необходимы специальные социальные технологии, которые позволяют существенно влиять на взаимодействие различных профессиональных групп.

Субкультуры работников с отклоняющимся поведением (девиантов)

Профессиональное управление персоналом требует понимания закономерностей поведения еще одной субкультурной группы – носителей девиантного трудового поведения.

Россия имеет репутацию страны, где чрезвычайно широко распространены нарушения трудовой и технологической дисциплины (прогулы, опоздания на работу, ранние уходы с работы, пьянство на рабочем месте, недобросовестное исполнение производственных обязанностей, приводящее к выпуску продукции ненадлежащего качества и т.п.). К девиантам можно отнести также лодырей и расхитителей. Предприятия несут большие убытки из-за людей с отклоняющимся поведением. Отклонения в поведении являются также одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.

Важнейший признак субкультуры группы девиантов – слабая мотивация к соблюдению общепринятых и общезначимых норм поведения. Исследователи отмечают устойчивую отрицательную корреляцию между отклонениями в поведении сотрудников и удовлетворенностью работой. Некоторые из девиантов выражают неудовлетворенность работой, т.к. им необходимо найти оправдание собственной склонности к нарушениям. Девианты имеют выраженную склонность к самооправданию, которое выражается в стойкой обиде на организацию, коллег, родителей за то, что «их не выслушали, не поняли, не доучили, неправильно воспитали, недокормили т.п.». Девианты обладают особыми каналами коммуникаций. Люди, склонные к одинаковым нарушениям, интуитивно находят друг друга и устанавливают постоянное общение.

О традиции пьянства, которая считается в России национальной, необходимо сказать особо. Особенно опасна ситуация, когда пьет руководитель. Предприятие вынужденно с ним расстаться. В то же время в него было многое вложено – обучение, высокая заработная плата, дополнительные выплаты, льготы, привилегии. [7, 98]

Управление персоналом в последние годы столкнулось с еще одной проблемной субкультурной группой – наркоманами. Наркоманы потенциально более опасны, поскольку они могут попытаться продавать наркотики коллегам, чтобы иметь деньги на очередную дозу. Употребление наркотиков сказывается на производительности труда и его качестве. Наркоманы склонны опаздывать, редко бывают довольны работой. Установлено, что они в четыре раза чаще становятся причинами и жертвами несчастных случаев на производстве, совершают в три раза больше прогулов. Если в организации есть что воровать, наркоману трудно не поддаться соблазну и не украсть.

Сегодня при приеме на работу должны проводиться отборочные процедуры тестирования на наркотики.

Необходимо отметить еще одну группу, имеющую субкультурные особенности, - расхитители собственности организации. Группа расхитителей обладает своеобразной системой ценностей. В нормативную систему людей этой группы входит ощущение возможности решить собственные материальные проблемы за счет предприятия. Одним из проявлений субкультуры расхитителей является ее групповой характер. Эта субкультура придает большое значение таким человеческим качествам, как готовность к риску, выносливость, стремление к острым ощущениям и везение. Необходимо отметить, что склонность к хищениям является приобретенным свойством личности. Люди воспринимают ценности девиантной субкультуры в ходе общения с носителями этих ценностей.

Глава 2. «Управление организационной культуры в организации»

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Байкалфарм»

Характеристика предприятия ОАО «Байкалфарм» одна из ведущих компаний на рынке Республики Бурятия, которая стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие Бурятии. Успех компании складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей. Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта. Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия. Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение продуктов от поставщиков, контроль качества продуктов, работа с клиентами. Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование. Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация продуктов компании, работа с клиентами. Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ. Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития, подготовки и эксплуатации оборудования и т.д. Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом. Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки. Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности. Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации. Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск продуктов компании. .2 Анализ организационной культуры предприятия Структура организационной культуры ОАО «Байкалфарм» составлена на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение 1.). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании. Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании. Среди положительных черт организационной культуры компании можно выделить: .Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы; .Традицию отмечать День Рождения компании; .Наличие униформы; .Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.; .Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки. .Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др. .Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др. .Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др. Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: . Закреплённых письменно правил поведения; . Легенд и мифов о компании; . Конкурсов профессионального мастерства. На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания ОАО «Байкалфарм» обладает основными составляющими организационной культуры. Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы: . В компании ОАО «Байкалфарм» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе. . В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению. . В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы. . Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией. . Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями. . Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу. . В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции. . У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы. . Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников, такие как собрания, планерки, пятиминутки и т.д. . Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе. На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Байкалфарм» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается. Мной была дана краткая характеристика компании ОАО «Байкалфарм» проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в ОАО «Байкалфарм» можно говорить о сильной организационной культуре, это демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты, где управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. Компания ОАО «Байкалфарм» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. В компании ОАО «Байкалфарм» для управления организационной культурой используются следующие подходы: через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей. Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.