Файл: Условия выбора метода адекватного управленческой проблеме (на примере ОАО «НЛМК»).pdf

В качестве вывода необходимо отметить, что основным принципом построения системы принятия и оценки управленческих решений для ОАО «НЛМК» можно назвать принцип системности, который организует эффективную систему всех составных элементов указанного процесса и систематизирует данные, необходимые для анализа. На основе проведенного во второй главе анализа предложено управленческое решение по совершенствованию производственной деятельности: – приобретение нового оборудования бурения и его внедрение в производство. Можно предложить наладить производство стали.

Система принятия управленческих решений сталкивается с проблемами:

1. Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером).
2. Из первой проблемы вытекает проблема несоответствия управленческого решения предполагаемому эффекту (поскольку руководящий состав не владеет квалицированными данными в тех или иных направлениях.

Как было выяснено в рамках написания второй главы, проблемы недостаточного качества разрабатываемых управленческих решений возможно решить за счёт формирования проектной команды (Рисунок 3.2).

Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ОАО «НЛМК»

Внедрение проектной команды (с постоянными членами и непостоянными членами (в зависимости от вектора принимаемого решения)

Рисунок 3.2 – Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ОАО «НЛМК» в 2014 году

В Таблице 13 представлены проблемы ОАО «НЛМК», требующие решения

Таблица 13 - Проблемы ОАО «НЛМК», требующие решения

За разработку и внедрение предложенных рекомендаций предложено сформировать проектный отдел ОАО «НЛМК». В ОАО «НЛМК» для указанных направлений развития потребуются следующие рабочие кадры, которые будут привлечены:

• руководитель команды – начальник проектного отдела;
• специалист по разработке документации;
• специалист бухгалтерии;
• специалист кадрового отдела.

Для осуществления проекта использована проектная структура управления, при которой Начальник проектного отдела наделен всеми полномочиями по реализации проекта, дающие возможность использовать необходимые ресурсы, а также назначать и руководить сотрудниками для реализации бизнес-плана. Структура выбрана по нескольким факторам:

- непосредственное подчинение всех сотрудников одному руководителю проекта, в связи с чем движение к заданной цели осуществляется с большим эффектом;

- гибкость самой структуры дает возможность привлечение дополнительной команды для реализации общей цели;

На основании вышеперечисленного, проектная структура является более эффективной для воплощения запланированных мероприятий.

Начальник проектного отдела (постоянный член)

Техник 1 (только в рамках проектного решения)

Специалист по разработке документации (постоянный член)

Специалист кадрового отдела (постоянный член)

Специалист бухгалтерии (постоянный член)

Рисунок 3.3 - Команда проекта (проектный отдел)

В соответствии с представленными выше сведениями, можно предположить, что за счёт формирования проектной компании у руководства ОАО «НЛМК» появится возможность повысить качество принимаемых управленческих решений.

Руководитель команды - начальник проектного отдела - в своей деятельности руководствуется уставом предприятия и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия.

Обязанности:

1. Оформляет документы, необходимые для осуществления инвестиционной деятельности.
2. Осуществляет организацию, планирование и координацию инвестиционной деятельности.
3. Обеспечивает высокий уровень эффективности инвестиционной деятельности, внедрение новой техники и технологии.
4. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества инвестиционной деятельности.
5. Руководит всей командой, которая представлена на Рисунке 3.2.

Итак, улучшение процессов разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК» предложено в рамках формирования проектной команды. Представим концептуальный план проекта совершенствования эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК» в Таблице 14.

Таблица 14 - Концептуальный план проекта по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК»

Что касается блока 2 «Разработка плана реализации идеи» предполагает следующий механизм финансирования предполагаемой проектного отдела (Рисунок 3.4):

Начальник проектного отдела (новая должность, оклад

42000 руб.)

Специалист бухгалтерии (постоянный член – сотрудник отдела бухгалтерии, надбавка к окладу 20%)

Специалист кадрового отдела (постоянный член – сотрудник отдела бухгалтерии, надбавка к окладу 20%)

Специалист по разработке документации (постоянный член – сотрудник отдела кадров, надбавка к окладу 20%)

Техник 1 (оклад 13800 руб.)

Рисунок 3.4 – Финансирование проекта по формированию проектного отдела

Для того, чтобы оценить предложенное мероприятие по формированию проектного отдела, необходимо разработать управленческое решение по совершенствованию определенного направления деятельности ОАО «НЛМК», которое в перспективе позволило бы определить, целесообразен ли проектный отдел, или нет.

Таблица 15 - Концептуальный план проекта по тестированию проектного отдела (для целей определения целесообразности проекта по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК»)

Технология разработки стали уже существует на протяжении 100 лет. Её актуальность была признана в результате устойчивого увеличения спроса, недостатка ресурса и, соответственно, увеличения стоимости стали, добываемой традиционным путем. Себестоимость разработки стали по данным разных компаний колеблется в промежутке 50-83 USD за 1000 м³, поэтому добыча стали при повышении цен имеет чисто экономические причины.

Для ОАО «НЛМК» можно предложить следующий инвестиционный проект – приобретение оборудования для производства стали. Для разработки стали ОАО «НЛМК» целесообразно приобрести две единицы оборудования (процессов ADUD2002 и система DECRO1534).

В качестве вывода целесообразно отметить, что для ОАО «НЛМК» в качестве управленческого решения предложено внедрить новое производство. Оценка эффективности управленческого решения представлена далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ​

В ходе написания данной работы было выяснено, что современные российские предприятия различных организационно-правовых форм и направлений деятельности (будь то крупный агропромышленный холдинг, коммерческий банк или малое инновационное предприятие) ориентированы на формирование эффективной управленческой деятельности, за которую отвечают высококвалифицированные управленческие кадры. В рамках системы управления важна роль системы разработки и реализации управленческих решений Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Моделирование ситуаций и принятие решений является основой управления, - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

В процессе моделирования ситуаций и принятия решений ведущее место занимает менеджер (управленец). Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс.

Вообще, на практике разработаны и апробированы различные технологии и методы моделирования ситуаций и принятия управленческих решений. Обоснованность выбора метода определяется условиями его применения и соответствия решаемым задачам. На практике используются различные показатели, соответствующие определенным требованиям к методам: точность, достоверность, стоимость, информативность и т. п.

Все прогнозы обычно бывают неточными и, следовательно, необходимо устанавливать степень их неточности или несоответствия определенному показателю. Разработаны различные рекомендации, позволяющие рассчитывать точности прогноза, оценивать эффективность той или иной методики и выбирать между разными методами прогнозирования. Контроль прогноза обеспечивает адекватность его исполнения. На практике рекомендуется использовать контрольную диаграмму или показатель отклонения. Выбор метода прогнозирования означает выбор методики, отвечающей поставленной задаче на приемлемом уровне затрат и точности.

Выяснено также, что активно в настоящее время применяются методики автоматизированных систем принятия решений (определены в рамках программных продуктов управления).

Объектом работы является ОАО «НЛМК» - лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Добыча сырья и производство стали сосредоточены в низкозатратных регионах, изготовление готовой продукции осуществляется в непосредственной близости от основных потребителей в России, Северной Америке и странах ЕС.

В соответствии с проведенным анализом можем судить о том, что баланс ОАО «НЛМК» увеличился в 2013 году до 469104386 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом (баланс в 2012 году составлял 465532501 тыс. руб.). Рост баланса в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 0,8%, по сравнению с 2011 годом – 4,5%. Внеоборотные активы в 2013 году увеличились на 5,7% по сравнению с 2012 годом и на 16,3% - по сравнению с 2011 годом. Преимущественно, рост внеоборотных активов определен ростом финансовых вложений (на 17,5% в 2013 году по сравнению с 2012 годом), отложенными налоговыми активами (рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 25,7%). Оборотные активы в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизились на 5,8%. Снижение определено, преимущественно, сокращением величины запасов, финансовых вложений). В структуре пассивов ОАО «НЛМК», как было выяснено, можно судить о снижении капитала и резервов в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 5,2%, а также о снижении краткосрочных обязательств на 13%. Долгосрочные обязательства, напротив, в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросли на 43,3%.

В динамике 2012 – 2013 гг. чистая прибыль комбината в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 34146238 тыс. руб. Важно отметить, что снижение выручки от продажи товаров и, как следствие, в конечном итоге сокращение чистой прибыли связано с ростом управленческих расходов на 753 тыс. руб., ростом на 3557 тыс. руб. процентов к уплате, ростом прочих расходов на 982 тыс. руб.