Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

Теория человеческого фактора, которую предложил Дуглас Мак. Грегор в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960, исходит из того, что руководитель может контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей.

От того, как руководитель представляет человеческую природу, он может и использовать эти факторы. Мак.Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:

1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х.

2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории X выражается в следующих положениях.

У людей со средними способностями есть врожденное чувство неприязни к работе и, если присутствует такая возможность, то они стараются отделаться от работы очень быстро. Поэтому их нужно принуждать к работе, контролировать и держать под угрозой наказания. Только таким образом можно заставить людей выполнять какую-либо работу в интересах организации.

2 Средние по способностям люди часто пытаются избежать ответственности, у них слабо развито честолюбие и превыше всего им не хочется принимать самостоятельные решения. Поэтому им нравится, когда ими руководят.

Сущность теории Y выражается в следующих положениях.

1 Человека расходует умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играет или отдыхает. Поэтому контроль со стороны руководства и угроза наказания - не единственные средства, которые позволяют добиться от людей желаемых результатов. Когда человек осознает необходимость достижения какой-либо цели, то он будет сам стремиться к ее достижению.

2 Люди со средними способностями в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремиться к ней. Помимо этого, способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак.Грегора основана на методе крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях руководитель-подчиненный, определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с реальными личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.

Теория Мак. Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшая из которых «Организационная психология» вышла в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность^[8].

Концепция рационального экономического человека выражается в следующих положениях.

Люди, прежде всего мотивируются, экономическими побуждениями. Поэтому, прежде всего они заинтересованы делать то, что будет приносить им наибольшую экономическую выгоду.

Так как экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна планировать их деятельность, их мотивировать и контролировать.

Поскольку человеческие чувства иррациональны, то есть необходимость воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеч^[9]еских интересов. Поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла контролировать и нейтрализовать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях.

1 Люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность, только общаясь с другими людьми.

2 В результате механизации и автоматизации производства сам процесс труда для многих людей потерял свою привлекательность. Поэтому удовлетворение многие работники ищут в социальных взаимоотношениях на работе. Следствием этого является то, что сотрудники организации более отзывчивы к социальному влиянию своих коллег, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства. К распоряжениям руководителя люди будут отзывчивы в том случае, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и, прежде всего, их желание быть понятыми.

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи «Теория Z». Ее сущность может быть выражена в следующих положениях.

В первую очередь руководитель должен заботиться о каждом сотруднике, а так же должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни.

Мотивация - это та сила, которая побуждает человека к действию. Источник этой силы может быть внутри человека или находиться вне его. В последнем случае часто говорят о стимулировании^[10].

Цель трудовой мотивации - повышение индивидуальной, групповой и организационной результативности, как в текущий момент, так и в долгосрочной перспективе.

Основные факторы, определяющими трудовое поведение персонала организации отражены в приложении В.^[11]:

Способности (умения) представляют собой физиологические и познавательные возможности человека, позволяющие ему эффективно работать. Эти возможности включают в себя: готовность человека к труду; знания, образование, квалификацию, интеллект; возраст, здоровье, выносливость, настойчивость, энергию и ряд психомоторных качеств.

Мотивы, определяющие поведение человека, достаточно разнообразны и подвижны. В структуре мотива, лежащего в основе трудового поведения, можно выделить потребности, которые хочет удовлетворить работник; блага (материальное или нематериальные), способное удовлетворить эти потребности; действия, которые необходимо совершить для получения необходимых благ:

Руководитель может сформировать у работников мотив труда, если: в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных и он способен объяснить работнику, какие трудовые действия необходимо совершить для получения этих благ. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и у человека существует уверенность в том, что получение необходимых ему благ реально.

Руководителя должен помнить, что производительность труда работника складывается из трех составляющих:

- готовность производительно работать, что является следствием мотивов к труду;

- способность производительно работать, что является следствием используемых на предприятии методов отбора и развития персонала;

- возможность производительно работать, что является следствием профессионализма руководителей, который заключается в стремлении создать для работников возможности эффективно работать, обеспечивая их для этого все необходимым^[12].

Существует множество мотивов деятельности человека, но его трудовое поведение определяется лишь некоторыми из них. Совокупность этих мотивов называется мотивационным ядром.

Если ведущим мотивом трудового поведения является мотив обеспечения, то организация получит приемлемый, «технологически обусловленный» уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы и некоторой независимостью, то организация может получить результативность, превышающую технологический уровень.

Условия труда включают в себя факторы, влияющие на результативность работы, но находятся вне прямого контроля работника. К ним можно отнести:

- наличие в распоряжении работника инструментов, сырья и материалов необходимого качества и в необходимом количестве;

- физические параметры рабочего места (температура, влажность, освещенность, чистота и т. д.) и рабочее время;

- поведение коллег и непосредственного руководителя;

- четкость поставленных перед работником задач и оценка человеком их целесообразности;

- политика администрации и установленные в организации правила поведения;

- информированность работника о будущем предприятия.

Система оценки результативности включает в себя:

- сопоставление заранее оговоренного результата деятельности работника с фактически полученным;

- сопоставление предполагавшегося расхода ресурсов с их фактическим потреблением;

- оценивание качества выполненной работы;

- оценивание новшеств, предложенных и реализованных работником в отношении производимого продукта или производственных технологий;

- обсуждение удовлетворенности работника качеством его трудовой жизни;

- оценивание вклада каждого работника в результативность подразделения и, если это возможно, всей организации;

- определение целей на будущее.

Здесь важно подчеркнуть, что самооценка результативности в этой системе даже не упоминается, поскольку рассмотрение и обсуждение с работником выше названных аспектов деятельности побуждают его к самооценке^[13].

1.2 Характеристика методов мотивации персонала

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, которые представляют собой способы целенаправленного воздействия на организацию, трудовой коллектив или отдельного работника.

В основу классификации методов воздействия на персонал положены те мотивы, на активизацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на административные, экономические, социально-экономические и социально-психологические^[14].

Административные методы воздействия на персонал.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом.

Административные методы подразделяются на организационные, распорядительные и дисциплинарные.

Экономические методы менеджмента заключаются в следующем: экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Можно выделить следующие основные требования, предъявляемые к системе материальной мотивации (приложение Г)^[15].

1 Конкурентность оплаты труда.

2 Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

3 Персонофицированность материального вознаграждения каждого работника по конечным результатам труда.

4 Открытость (прозрачность) системы оплаты труда для работников всех категорий.

5 Помимо зарплаты, люди получают материальные вознаграждения в виде премий.

6 Человека лучше награждать, чем штрафовать.

Получая материальное вознаграждение, любой человек невольно оценивает его относительный размер (приложение Д)^[16].

Материальная заинтересованность является необходимой, но ее явно не достаточно для всесторонней мотивации работников по следующим причинам (приложение Е)^[17].

Очень плохо для организации, если у большинства работающих людей, зарабатывание денег становится главной целью. Такие сотрудники могут подвести в любой момент, могут уйти не смотря ни на что, если находят предприятие, где им согласны платить больше.

Для человека свойственно привыкание к новому заработку в среднем в течение 3-х месяцев, а потом он его ценить перестает. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

Руководитель должен учитывать, что расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Если человек видит существующий потолок, то он либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

Социально-экономические методы мотивации.

В своей совокупности социально-экономические методы предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате, подчеркивают принадлежность работников организации, являются свидетельством заботы организации о сотрудниках.