Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

Первая группаметодов связана с обеспечением комфортных условий труда. Сюда можно отнести организацию труда, включающую обеспечение санитарно-гигиенических условий для работников, методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов. Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную стоимость. Проблема в их реализации заключается в том, что многие работники считают, что вместо улучшения условий труда лучше получать более высокую заработную плату. Такая позиция является следствием пренебрежительного отношения людей к своему здоровью. По-этому мотивационный эффект таких методов будет выше, если:

- здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей;

- руководитель сможет объяснять персоналу, что улучшение условий труда – это обеспечение их безопасности и забота об их здоровье.

Вторая группа методов связана с решением социальных проблем сотрудников организации, к которым можно отнести:

1) оказание помощи в жилищном строительстве;

2) оказание работникам помощи при пользовании услугами различных образовательных, в том числе дошкольных, учреждений;

3) предоставление сотрудникам субсидий на питание как путем некоторых прямых денежных выплат (что с мотивационной точки зрения не очень хорошо), так и путем удешевления питания в столовой организации или путем оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

4) предоставление различных страховок;

5) проявление заботы о здоровье сотрудников, что можно осуществлять одним из следующих путей или их совокупностью:

- частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

- открытием в организации различных медицинских кабинетов, график работы которых должен строиться с учетом правил внутреннего распорядка организации (если график работы стоматологического кабинета совпадает с рабочим временем большинства сотрудников, то тем самым организация подталкивает их к проведению в кабинете части своего рабочего времени);

- предоставлением сотрудникам возможности посещения различных спортивных учреждений путем их частичной или полной оплаты;

6) предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу;

7) предоставление возможности использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т. п.);

8) гарантированные дополнительные пенсионные выплаты со стороны компании.

Третью группу составляют индивидуализированные методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. Например, таких, как оплата ребенку сотрудника необходимого лечения в каком-либо санатории или оказание помощи при вступлении сотрудника в брак. При этом важны три момента:

- работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услугу;

- инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, т. к., во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится;

- работник должен получать то, что ему действительно нужно (то, что может удовлетворить определенные его потребности).

Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких внутри организации условий, при которых работники стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях, ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Такое единство обязательно, поскольку только на его основе возможно развитие у людей чувства причастности к делам компании, когда ее проблемы люди начинают рассматривать как свои собственные.

Поэтому при приеме на работу не столько важна квалификация будущего работника, сколько его жизненные ценности и ориентации. Если ценности человека и организации совпадают, то его можно брать на работу. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в жизненных установках практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Если человек работает в условиях эмоционального комфорта, то он будет трудиться гораздо результативнее, чем в другом месте, где будут больше платить, но в отношениях с руководителем такого комфорта не будет^[18].

Социологические исследования в современном менеджменте играют двойственную роль: с одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп; с другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление несколько завышенных стандартов поведения и производительности в различных областях деятельности предприятия, мотивация сотрудников на соответствие им их производительности и трудового поведения;

3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ^[19].

Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с обязательным награждением победителя.

Основные требования, которые предъявляются к методам морального поощрения это моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков, моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке, обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности^[20].

Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они дадут желаемый результат (таблица 1). Обязательное требование к ним - индивидуальный подход.

Таблица 1

Влияние критики на трудовое поведение^[21]

Иногда работники говорят о том, что они получают оценку своего труда со стороны руководства только тогда, когда дела начинают идти плохо. Это вызывает следующие проблемы:

- люди не получают морального вознаграждения за хорошее выполнение работы;

- если в процессе беседы с руководителем работник получает отрицательные оценки по многим пунктам, то он в состоянии воспринять лишь два - три из них, т.к.у людей существует эмоциональное ограничение на количество воспринимаемых ими отрицательных оценок, им сложно реагировать на множество критических замечаний;

- снижается объем и сужается направленность информации, которую сотрудник получает от общения с руководителем, ведь неудачи – это лишь незначительная часть трудовой жизни.

Ситуация усугубляется в том случае, когда неудачи подчиненного просто фиксируются, и он не получает возможности исправить ситуацию.

Точно так же, негативной является ситуация, когда руководитель считает неудобным критиковать своих подчиненных и ограничивается только общим одобрением. Это нарушает систему оценок в целом. Поэтому руководитель должен быть способен сообщать подчиненным как плохие, так и хорошие новости.

Тот факт, что сотрудники имеют возможность распоряжаться своим временем является весьма значимым фактором удовлетворения их потребности в уважении и самореализации. Для этого, к примеру, возможно ввести гибкий рабочий график, который предоставляет сотрудникам возможность самим планировать свою работу, разумеется, в установленных рамках. Можно предоставить работникам функциональных отделов возможность самим определять свое время. Очень важно, чтобы другие работники предприятия во время получали необходимую им управленческую, техническую и экономическую информацию. Сделать это, кстати, гораздо сложнее, чем обязать сотрудников весь день находиться на рабочем месте в ожидании поручений начальства^[22].

2 Анализ и направления совершенствования механизма мотивации персонала ООО «Мачта»

2.1 Анализ объектов оценки мотивационного потенциала ООО «Мачта»

Потенциал компании ООО «Мачта» представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы и запасы организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Мачта» предоставляет все виды риэлторских услуг на рынках строящегося и вторичного жилья, а также коммерческой, элитной, загородной и зарубежной недвижимости г. Минска.

Учредительными документами ООО «Мачта» является Устав.

Основная цель: качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в реализуемых услугах, а также получение прибыли.

Основные принципы работы ООО «Мачта»: тесный контакт с местной администрацией и государственными учреждениями; использование новейших технологий; разумный баланс платных и бесплатных услуг.

Миссия ООО «Мачта»: формировать цивилизованный рынок недвижимости в Минске, основанный на профессионализме и добросовестности.

ООО «Мачта» оказывает следующие услуги: покупка недвижимого имущества; продажа недвижимого имущества; оценка недвижимого имущества; аренда и сдача недвижимости; оформление сделок и договоров и т.д.

Показатели производственно-хозяйственной деятельности за 2014-2015 годы ООО «Мачта», представлены в таблице Приложения А.

Динамика реализации услуг ООО «Мачта» за 2014-2015 гг. представлена в таблице Приложения Б; наблюдался существенный рост общего объема реализации услуг. Среднегодовой темп роста составил 137,4%:

Тр=√1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста составил 34,7%:

Тпр=137,4 – 100,0 = 37,4%

Анализ себестоимости услуг имеет немаловажное значение, поскольку при снижении себестоимости увеличивается прибыль организации. Структура себестоимости ООО «Мачта» приведена в таблице Приложения В.

Произведенные расчеты показывают: затраты в 2015 г. выше, чем в 2014 г. на 9280 млн. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%).

Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%.

Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%) Соотношение постоянных и переменных затрат ООО «Мачта» отклонилось от плана на 1,24%. По данным таблицы Приложения Г, за 2015 г. сумма основных средств возросла на 745 млн. руб. за счёт поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.

Наличие положительных изменений, выявленных в результате анализа эффективности использования основных средств (таблица Приложения Е), говорит о том, что основные производственные фонды используются эффективно.