Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

4. Система стимулирования. Большинство сотрудников (55%) отметило в качестве преобладающих - поощрения и признание заслуг, однако высок процент, отметивших наказание и меры административного воздействия:

5. Качество управления 55% сотрудников ООО «Мачта» оценили достаточно высоко. Однако 45% сотрудников отметили то, что организация работает с накладками и срывами:

6. Социально-психологический климат оценили следующим образом:

Большинство сотрудников (45%) оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако отсутствие возможности поддержки в трудной ситуации также отмечена большинством (55%):

7. Степень доверия руководству выглядит так: недоверие руководству ООО «Мачта» со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям – 84%; члены организации доверяют опытным и знающим руководителям –16%; достаточно низок уровень доверия сотрудников к руководителям (25%). Данные факторы немаловажно учитывать в формировании и развитии организационной культуры.

8. Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами: материальное стимулирование отметило 65%; организация корпоративных мероприятий -55%; социальное обеспечение 25% и организации профессионального роста сотрудников -25%

Таким образом, несмотря на то, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок, - психологический климат в ООО «Мачта»– напряженный, при этом, есть основания выделить следующие проблемы:

-недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

-низкий уровень социального обеспечения сотрудников;

-низкий уровень организации профессионального развития;

-в значимости параметров трудового потенциала руководство ООО «Мачта» делает упор на стабильность персонала и на его физическую трудоспособность.

Таким образом, основные проблемы системы мотивационного потенциала лежат в области социального обеспечения, гарантий и отношений с руководством.

По данным оценки действующей системы трудовой мотивации, подчеркнем: отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационной структуре, положения о подразделениях,- создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации^[34].

Даная ситуация несет ряд негативных моментов:

- сотрудники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в ООО «Мачта»;

- у ООО «Мачта» нет формального повода уволить сотрудникам «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работникам;

- у ООО «Мачта» нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что влияет на принятие управленческих решений и приводит к ошибкам в управлении.

Итак, в ООО «Мачта» присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией, т.е. производственный потенциал сотрудников снижается.

2.2 Оценка мотивационного потенциала сотрудников компании

Понятие «мотивационный потенциал персонала предприятия» близок по своей экономической природе к понятию «трудовой потенциал». Но принципиальным отличием выступает то, что в основу трудового потенциала заложены возможности персонала к выполнению определенной работы, а в основу мотивационного потенциала заложено желание к выполнению определенной работы.

Данные показали, в ООО «Мачта» в 2015 г. наблюдается существенное увеличение текучести работников отдела сопровождения проектов на 7,14 % и специалистов по оценке собственности на 11,11 %.

Соответственно, сотрудники вышеназванных отделов (40 человек) принимали участие на данном этапе работы; из них 2 руководителя и по 19 сотрудников.

Возраст руководителей от 30- 35 лет, стаж работы в руководящей должности составил около 5 лет, пол мужской, образование высшее.

Сотрудники отделов примерно одного возраста молодые люди и девушки, не достигшие тридцатилетнего возраста; стаж работы примерно одинаков от 3-х до 5 лет, образование средне - специальное, высшее и незаконченное высшее.

При проведении данного этапа соблюден принцип обеспечения суверенных прав личности^[35]: который включает: анонимность, добровольность; осторожность и деликатность; предупреждение о вероятности выдачи такой информации о себе, которую человек сам не осознаёт; и право знать результаты обследования.

Целью данного этапа является изучение мотивационной направленности, доминирующей направленности личности испытуемых («на себя», «на дело», «на общение»), а также удовлетворенности трудом молодых работников компании.

Задачи данного этапа:

оценить удовлетворенность сотрудников компании различными аспектами своего труда;

выявить доминирующие типы карьерных ориентаций сотрудников;

определить доминирующую направленность личности сотрудников.

Для решения данных задач были применены следующие методики:

- «Удовлетворенность работой (трудом)» (В.А. Розанова)^[36];

- «Ориентировочная анкета» (авторство методики принадлежит Б. Бассу, в модификации В. Смекала, М. Кучера, адаптация – Л.А. Верещагиной)^[37].

1) «Удовлетворенность работой» (В.А. Розанова);

Результаты оценки удовлетворенности сотрудников компании различными аспектами своего труда, сведены в таблицу Приложения З.

В среднем показатель отдела сопровождения проектов равен 34,05 балла, т.е. сотрудники не вполне удовлетворены работой, но близки к удовлетворенности.

В среднем показатель удовлетворенности специалистов отдела по оценке собственности - 31,45 балла, т.е. сотрудники удовлетворены работой, их показатель удовлетворенности выше, чем в отделе сопровождения проектов (рисунок 20):

Рисунок 12– Удовлетворенность молодых сотрудников трудом по методике В.А. Розановой

Для более глубокого анализа рассмотрим средние баллы по шкалам показателей удовлетворенности (приложение И).

Согласно данным, удовлетворенность трудом сотрудников отдела сопровождения проектов выше, чем сотрудников отдела по оценке собственности. При этом все молодые работники наименее удовлетворены размеров заработной платы в соответствии с трудозатратами. Уровень удовлетворенности заработной платой в соответствии с трудозатратами для сотрудников отдела сопровождения проектов составляет 3,00, а для отдела по оценке собственности -2,75.

Сотрудники отдела сопровождения проектов наименее удовлетворены длительностью рабочего дня (3,1), а также уровнем заработной платы в сравнении с трудозатратами, и в сравнении с отделом по оценке собственности (3,0) и стилем руководства непосредственного руководителя (2,75). Сотрудники отдела по оценке собственности наименее удовлетворены уровнем заработной платы в соответствии с трудозатратами (2,75) и слаженностью действий сотрудников (2,65).

Максимальное значение сотрудники отдела сопровождения проектов равно 3,1 и достигается на шкале «Удовлетворенность длительностью рабочего дня», то есть удовлетворенность по данному пункту самая низкая: молодые сотрудники не любят задерживаться на работе. Сотрудники отдела по оценке собственности не удовлетворены величиной заработной платы в сравнении с величиной трудозатрат (величина по данной шкале максимальная и равна 2,75). Минимальные значения по шкалам у обоих отделов равны 1,95. У сотрудников отдела сопровождения проектов оно достигается на шкале удовлетворенность требованиям к интеллекту, а у сотрудников отдела по оценке собственности -2,75 по шкале «влияние удовлетворенности на смену работы».

Итак, согласно данным таблицы 2.3, удовлетворенность сотрудников отдела сопровождения проектов выше, чем у сотрудников отдел по оценке собственности.

Таблица 2.3

Статистические показатели разброса данных удовлетворенности трудом молодых сотрудников менеджеров ООО «Мачта»

2) Проведем анализ направленности личности сотрудников отдела сопровождения проектов и сотрудников отдела по оценке собственности проведенный с использованием методики В. Смекала и М. Кучера (Приложение З).

На рисунках 13 - 6 представлен анализ разброса данных направленности личности молодых сотрудников ООО «Мачта» по методике В. Смекала и М. Кучера:

Рисунок 13 – Удовлетворенность молодых сотрудников трудом по методике В.А. Розановой

Рисунок 14 - Показатели разброса данных направленности личности сотрудников отдела сопровождения проектов

Рисунок 15 - Показатели разброса данных направленности личности сотрудников отдела по оценке собственности

Согласно полученным данным, направленность личности большинства молодых сотрудников отдела сопровождения проектов– это направленность на дело (588), наименее выраженная направленность – направленность на общение (462).

Для сотрудников отдела по оценке собственности наоборот, направленность на общение является наиболее выраженной (сумма 583), в то время как направленность на дело наименее выражена (сумма 468).

Рисунок 16 – Профиль ведущих карьерных ориентаций молодых сотрудников ООО «Мачта»

Таким образом, в отделе по оценке собственности заметна гораздо большая направленность на общение и значительно меньшая – на дело, в сравнении с отделом сопровождения проектов.

Выявленные в ходе исследования обстоятельства, позволяют констатировать, что мотивационный потенциал сотрудников рассматриваемых отделов различен:

1) для сотрудников отдела сопровождения проектов важна стабильность в работе: выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью;

2) сотрудники отдела по оценке собственности, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить креативность и новаторство.

Это можно объяснить особенностью работы молодых сотрудников отделов разных профилей:

-сотрудники отдела сопровождения проектов нацелены на получение результата, повышение показателей,

-сотрудники отдела по оценке собственности– на общение с клиентом, завязывание дружеских связей с клиентом и дружелюбного общения.

Заключение

Итак, на основании проведенного анализа, можно констатировать следующее: мотивационный потенциал сотрудников ООО «Мачта» имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:

- на уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда),

- в малой группе - те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;

- на личностном уровне главное условие комфортности - формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для ООО «Мачта» предлагается проект по оптимизации системы мотивации и стимулирования:

1) Цель программы: оптимизация системы мотивации и стимулирования в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

2) Задачи проекта: утверждение корпоративных ценностей и этических принципов, совершенствование принципов делового взаимодействия в организации и повышение уровня мотивационного потенциала.