Файл: Управление персоналом в производственной системе предприятий.pdf

Таблица 7 – Модель-эталон системы УП и шкала результативности

Система управления персоналом представляет собой совокупность различных способов и методов организации эффективной работы персонала и от эффективности ее осуществления зависит достижение цели компании, поэтому необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом. Существует множество различных методов совершенствования системы УП, среди них экспертно-аналитический метод, нормативный метод, метод функционально-стоимостного анализа, опытный метод, метод аналогий, метод творческих совещаний, структурированная методология совершенствования процессов и др. Целью работы является совершенствование системы управления персоналом в ООО «Кузница НЛК». Процесс совершенствования заключается в анализе существующей системы управления персоналом, выявлении недостатков и предложении мер по их устранению, совершенствованию системы УП. В анализ существующей системы управления персоналом ООО «Кузница НЛК» на соответствие модели-эталону выявлено, что эталону соответствуют процессы адаптации, развития и обучения, оценки и аттестации. Процессы подбора и найма, мотивации персонала и корпоративная культура эталону не соответствуют. Недостатками данных процессов являются: - высокая стоимость процесса подбора; - несоответствие системы мотивации цели компании; - слабая корпоративная культура. В связи со сделанными выводами были предложены меры по совершенствованию процесса подбора, найма и мотивации персонала и предложены меры по укреплению командного духа, сплочению коллектива и устранению конфликтов между работниками. С целью найма и снижения затрат на данный процесс автором предложено делегировать функции по подбору и отбору персонала на директора по персоналы. В рамках данного предложения при возникновении потребности в новом сотруднике руководитель любого отдела посылает заявку на открытие вакансии генеральному директору компании. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и персонала директору по персоналу лично. Директор по персоналу осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В чего он принимает решение о принятии претендента на работу, отправляет все необходимые данные по новому сотруднику и оформляет его по трудовому договору. Этим вакансия считается закрытой. Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых сотрудников ожиданиям руководства, повысится эффективность деятельности принятых сотрудников и снизится текучесть персонала. В свою очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит снизить стоимость этого процесса до 25. С целью совершенствования системы мотивации сотрудников предлагается внедрить в систему материальной мотивации премии по показателям KPI. Для этого разработаны показатели деятельности персонала (на примере менеджера по продажам): объем продаж, количество новых клиентов и количество рекомендательных писем. Каждому показателю присваивается весовое значение. Затем показателям устанавливаются нормативные значения за месяц. Премия рассчитывается умножением суммы коэффициентов результативности на оклад сотрудника. Чем выше коэффициент результативности, тем больше премия и, соответственно заработная плата сотрудника. Работники, у которых коэффициент результативности меньше единицы, премию не получают. Предлагаемая методика расчета премии позволит компании мотивировать сотрудников на более эффективную работу, что приведет к росту объема продаж и соответственно прибыли компании, т.е. приведет к достижению целей компании. Для автоматизации расчета премии по показателям KPI предложено использовать программу KPI. Капитальные затраты на реализацию проекта составят 330. Окупаемость капитальных вложений составит 2 месяца. Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в компании «Кузница НЛК» позволят компании повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников требованиям должности, снизить текучесть и повысить мотивацию сотрудников, устранить конфликты в коллективе, что, в конечном счете, приведет к достижению.

Модель-эталон показывает необходимые значения показателей, которым система УП компании должна соответствовать, чтобы достичь поставленных целей. Шкала результативности, представленная в баллах, показывает уровень эффективности осуществляемых процессов в области управления персоналом.

Для определения уровня эффективности системы УП в ООО «Кузница НЛК» рассмотрен каждый процесс в области УП и проведен анализ на соответствие эталону.

Службу управления персоналом в данной компании представляет директор по персоналу. Его главная функция и первоочередное назначение - это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.

В рамках достижения данной цели перед директором по персоналу стоят следующие задачи:

1. осуществление мероприятий по подбору и найму персонала;
2. адаптация персонала;
3. по развитие и обучению персонала;
4. мотивация персонала;
5. оценка и аттестация.

В своей деятельности директор по персоналу руководствуется действующим законодательством РФ, руководящими нормативными документами.

Процесс подбора и найма на вакантную должность директор по персоналу осуществляет лично.

Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. Директор по персоналу детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Процесс подбора персонала в ООО «Кузница НЛК» включает следующие этапы:

1. определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?
2. поиск кандидатов;
3. отбор подходящих кандидатов.

На первом этапе четко определяются требования, которые отражаются в объявлении о приеме на работу:

1. функциональные обязанности;
2. требования по квалификации;
3. требования по личностным качествам и возрасту (если нужно);
4. зарплата и условия работы и т. п.

На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию. Во время анкетирования кандидаты должны предоставить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе оценивается соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности.

Наиболее подходящие по профессиональным навыкам, знаниям и опыту приглашаются на собеседование. Прошедшие собеседование принимаются на испытательный срок. По истечении испытательного срока работник отдела кадров, интересуясь и учитывая мнение коллектива, в который попал работник, выносит решение о принятии кандидата на работу.

Набор сотрудников ООО «Кузница НЛК» на планируемые должности осуществляется, в основном, из внешних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ и интернете о своих потребностях в специалистах или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.

Предпочтение отдается молодым, перспективным работникам до 45 лет, имеющим высшее специальное образование.

Схема осуществления данного процесса представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Существующий в компании процесс подбора и найма

При возникновении вакансии руководитель любого отдела посылает заявку на открытие вакансии генеральному директору. Генеральный директор распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору по персонал. по персоналу сотрудничает с кадровыми агентствами в городах, в которых требуется сотрудник. Он обращается в кадровые агентства в надежде воспользоваться огромной базой кандидатов. Кадровые агентства подбирают персонал и высылают резюме на рассмотрение директору по персоналу, который осуществляет отбор и принимает решение о найме персонала из предложенных кандидатур. Затем директор по персоналу оформляет нового сотрудника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой.

Заполнение одного вакантного места по времени занимает порядка 14 дней.

Стоимость услуг кадровых агентств составляет 25 % от годового дохода нужного специалиста. Стандартный испытательный срок – 1 месяц. Оплата производится сразу после выхода кандидата на работу, т.е. после его найма.

Т.е. в среднем, плата кадровому агентству за 1 принятого работника (менеджера по продажам со средним окладом в размере 60 тыс. руб.) составляет: 60 тыс.руб. х 12 месяцев х25%.= 180 тыс.руб.

При этом наблюдение показало, что половина кандидатов, предлагаемых кадровыми агентствами на закрытие вакансии, не соответствуют требованиям компании, т.к. директору по персоналу и региональному директору приходится отбирать и нанимать из тех, кого предложили. Это зачастую связано с тем, что кадровые агентства также сотрудничают и с соискателями, не сумевшими найти работу самостоятельно, т.е. не обладающие особыми качествами и не активные.

Кадровые агентства помогают им грамотно составить резюме, учитывая при этом все нюансы вакансии и организации, в которое резюме будет направлено для дальнейшего рассмотрения. В связи, с чем зачастую новых сотрудников, не соответствующих ожиданиям руководства увольняют. Учитывая, что ежегодно в компании увольняются и увольняют 5 человек, затраты компании на данный процесс составляют 900 тыс.в год.

В соответствии с эталоном и шкалой результативности показатели данного процесса следующие:

1. соответствие нового сотрудника требованиям должности = 0,5 баллов;
2. Скорость заполнения вакансий = 1 балл;
3. Стоимость найма одного работника = 0 баллов.

Итоговая результативность процесса подбора и найма = (0,5+1+0)/3=0,5 баллов.

Основная нагрузка здесь ложится на директора по персоналу либо на руководителей обособленных подразделений. Они лично знакомят новичка с коллективом, раскрывают перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом, подробно знакомят нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.), предоставляют отдельное рабочее место. Содержание процесса адаптации представлено в таблице 8.

Таблица 8 – Содержание процесса адаптации

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Рабочие места оснащены необходимой мебелью, компания обеспечивает сотрудников всеми необходимыми для работы принадлежностями, что формирует у «новичка» положительное отношение к новому месту работы.

Руководитель старается не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период его адаптации (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

В результате чего новички усваивают цель компании и принцип работы, что помогает им быстрее войти в трудовой процесс, освоиться на рабочем месте. Период адаптации новых сотрудников зависит от индивидуальных особенностей личности, но по наблюдение в среднем период адаптации нового сотрудника в компании составляет 2 недели.

Итоговая оценка данного процесса в области УП составляет 1 балл.

Процесс развития и обучения персонала компании осуществляется путем самостоятельного чтения и изучения сотрудниками литературы по своему направлению и приобретенного ими опыта в течение работы. В ситуациях если работник не знает технологию осуществления какого-либо процесса или не знает, как составить какой-либо документ он вправе обратиться к своему непосредственному руководителю с этим вопросом, на что руководитель в свою очередь обязательно старается ответить и помочь каждому.

Таким образом, так как каждый работник имеет возможность проконсультироваться с руководителем по интересующему вопросу и получает реальный опыт на практике, можно считать, что процесс обучения проходит каждый сотрудник. При этом данный процесс не требует финансовых затрат.

Значения показателей эффективности данного процесса следующие:

1. Кол-во сотрудников, прошедших обучение = 1балл;
2. Затраты на обучение = 1 балл.

Итоговый показатель результативности данного процесса = (1+1)/2=1 баллу.

Мотивация персонала в компании заключается в выплате денежного вознаграждения за результаты работы. Размер денежного вознаграждения определяется по формуле 1:

ЗП = О - Ш, (1)

где ЗП- заработная плата;

О - оклад;

Ш - штрафы.

По данной формуле видно, что сотрудник получает оклад за вычетом штрафов. Штрафы взимаются за:

1. за невыполнение плана продаж;
2. нарушение сроков поставки (для менеджеров по продажам);
3. нарушение дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;
4. за совершение работником прогула;
5. за появление на работе в нетрезвом состоянии;
6. за поступившие жалобы и претензии от заказчиков;
7. за ошибки в оформлении и составлении документов, повлекшие последствия и др.

Однако данная система материальной мотивации не обеспечивает достижение цели компании. Более того, она создает негативную мотивацию у сотрудника, зарождает у него обиду на компанию и нежелание работать, отрицательно отражается на достижении компанией поставленных целей. Наличие штрафов вызывает страх ошибиться, что ограничивает сотрудников в выполнении работы.

Эффективность процесса мотивации особо наглядно можно наблюдать в работе менеджеров по продажам. В настоящий момент среднемесячный объем продаж 1 сотрудника составляет 500 тыс.руб. В сравнении со значением данного критерия по модели – эталону процесс мотивации оценивается в 0,5 балла.