Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (анализ внешней среды предприятия «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК»).pdf

3 сила: конкурентная сила покупателей продукта

Единственным покупателем  низкокалорийного энергетического бурого угля марки 1Б, 2Б является ОАО «ДГК» филиал «ЛуТЭК».

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции

Компания ЗАО «Уголь АСО» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Добыча каменного угля, бурого угля и торфа. Добыча, обогащение и агломерация бурого угля. Добыча бурого угля (лигнита).

Преимуществом филиала «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» является то, что потребитель угля ОАО «ДГК» филиал «ЛуТЭК» находится на территории прилегающей к пгт. Лучегорск, что позволяет экономить на услугах транспортировки и обеспечивать привлекательность цены.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей:

Компания ОАО «СУЭК-КУЗБАСС» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): добыча каменного угля, бурого угля и торфа, добыча, обогащение и агломерация каменного угля, добыча каменного угля
Добыча каменного угля производится подземным способом.

Так как предприятие находится за пределами дальнего востока, и осуществляет добычу угля более трудоёмким затратным способом, это существенно сказывается на себестоимости цены товара и его поставки потребителю ОАО «ДГК» филиал «ЛуТЭК».

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

Основные экономические характеристики отрасли.

Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 10% в год, высокий первоначальный капитал.

Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли.

Изменения технологий

Изменение государственной политики и регулирования

Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.

Таблица 6 – Оценка привлекательности отрасли

Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Чтобы оценить привлекательность отрасли, необходимо выполнить следующие процедуры:

1) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

2) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

3) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

4) умножить вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности отрасли

Таблица 7 – Оценка конкурентной позиции в отрасли

Как мы видим из анализа матрицы «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция» (рисунок 2.) «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» занимает место в привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией. Квадрат «Успех» означает высокую степень привлекательности рынка и довольно сильные конкурентные преимущества на этом рынке. Исходя из этого стратегия «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» должна направляться на защиту своего положения на рынке, а также на привлечение дополнительных инвестиций.

Конкурентная позиция

Хорошая Средняя Плохая

Привлекательность отрасли

Высокая

Средняя

Низкая

5 1

Рисунок 2 – Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

2.3. Анализ внутренней среды предприятия

Миссия филиала «Лучегорский угольный разрез» - это добыча и реализация потребителям угля при эффективном использовании машин, оборудования, трудовых, финансовых и информационных ресурсов.

При этом должны быть учтены интересы всех работников предприятия, а также его партнеров, потребителей и местного населения, соблюдены требования законодательства, правила техники безопасности; должен быть сведен к минимуму ущерб, наносимый окружающей природной среде (организация рекультивации нарушенных земель, снижение выбросов пыли, токсичных газов и загрязненных сточных вод).

Цели организации вытекают из ее миссии.

Общая цель организации – это разработка стратегии развития и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации – производство, персонал, маркетинг, научно-исследовательская разработка, финансы, менеджмент, а также затрагивают во многих случаях и социальную сферу.

В сфере производства можно определить следующие ключевые цели:

- сокращение запасов товарно-материальных ценностей до необходимого минимума для ускорения оборачиваемости оборотных средств;

- сокращение до минимума грузоперевозок;

- организация своевременного ремонта техники;

- внедрение новой техники и оборудования;

- оптимизация объемов добытого и складируемого угля в соответствии с заказом;

- использование автоматизированных систем в области управления производством.

Сфера персонала, которая направлена на работу с трудовым коллективом, также имеет свои ключевые цели:

- подбор квалифицированных кадров;

- стимулирование и мотивация труда;

- установление оптимальной численности персонала, планирование численности;

- создание благоприятных условий труда на рабочем месте;

- повышение квалификации работников, их обучение.

Сфера маркетинга направляет свою деятельность на создание спроса. Ее целями является – определение потребностей населения в продукции и услугах предприятия, контроль за изменением спроса.

В сфере, связанной с исследовательскими разработками реализуются свои ключевые цели:

- модернизация устаревшего оборудования, повышение его производительности;

- улучшение условий эксплуатации.

Финансовая сфера направляет свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, составления бюджетов и включает следующие ключевые цели:

- укрепление финансового положения;

- контроль за движением денежных средств;

- выполнение налоговых обязательств;

- обеспечение рентабельности производства.

Сфера менеджмента имеет в качестве своей основной задачи эффективное достижение целей организации, распределение трудовых ресурсов по их возможностям и талантам, рациональное использование оборудования. Составим список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей филиала «Лучегорский угольный разрез» и установим связь между ними. В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта). Для установления этих связей составим матрицу SWOT. Данные SWOT – анализа отражены в приложении в таблице 8. См. Приложение Б.

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны и возможности среды филиала «Лучегорский угольный разрез» позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности увеличение долей рынка, неудачное поведение конкурентов, появление новых поставщиков, снижение налогов и пошлин, совершенствование технологии производства.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

- к критическому состоянию фирму могут привести: выход в отрасль большого числа конкурентов, понижение цен на уголь, сбои в поставках оборудования, снижение уровня жизни населения, рост темпов инфляции, ужесточение законодательства, изменение уровня цен, скачки курсов валют, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, ухудшение политической обстановки, появление новых фирм на рынке

- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как следует из вышесказанного, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

В курсовой работе нами был сделан анализ внутренней и внешней среды предприятия «Лучегорский угольный разрез» ОАО ДГК.

На основании были сделаны следующие выводы.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды.

Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для филиала «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.