Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (анализ внешней среды предприятия «Лучегорский угольный разрез ОАО ДГК»).pdf

• требования к капиталу;

• прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике [10,с.78]

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характе­ристикам и затем его проанализировать.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:

• изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);

• изменения в том, кто покупает товары и как они использу­ются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т.д.). Инновации в продуктах;

• технологические изменения;

• маркетинговые инновации (новые методы продаж, диффе­ренциация продуктов, стоимостная дифференциация);

• вход или выход главных фирм в отрасли;

• увеличение глобализации в отрасли;

• изменения в стоимости и эффективности;

• переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;

• влияние законодательных изменений;

• изменение социальной, демографической обстановки и сти­ля жизни;

• снижение неопределенности и риска в бизнесе [13,с.86]

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументи­ровал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существу­ющих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослаб­ление сил создает благоприятные возможности для компании.

Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти, силы в свою пользу. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать дохо­ды. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль) [16,с.71].

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить вли­яние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консо­лидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олиго­полии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потен­циально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следова­тельно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возмож­ность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

• когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

• компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

• поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

• поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

• покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад [15,с.72].

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяю­щих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность по­высить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Анализ микроокружения. «Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка» [8,с.126].

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса­ми, финансами и т.п., ) от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окру­жения организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на­сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое [15,с.81].

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные г стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его Потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, Необходимыми для решения ею своих задач.

Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п. так и с точки зрения стоимости рабочей силы [20,с.92].

Важным направлени­ем изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсо­юзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организа­ции рабочей силе.

1.2. Анализ внутренней среды: понятие и особенности, факторы внутренней среды фирмы и их оценка

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней сре­ды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сфор­мулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятель­ности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их со­циальными гарантиями и т.п. [6,с.94].

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявле­ние стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических Решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы [11,с.116].

По сути, управленческий анализ является порой частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий ана­лиз) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не за­креплено за функциональными службами фирмы. Пока только в ком­мерческих банках имеется специальная структура, частично отвеча­ющая за управленческий анализ,— служба внутреннего аудита. [3,с.147]

Управленческий анализ является частью стратегического менед­жмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности фирмы, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответ­ствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следо­вательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность фирмы), управленческий анализ тем не менее ориентиро­ван на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам фирмы отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности [7,с.111].

Результаты анализа должны заставить персонал фирмы понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменени­ем парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управ­ления в сочетании с изменением логики планирования. В современ­ных условиях, когда фирмы ограничены в возможностях расшире­ния ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов фирмы должен стать отправной точкой разработки стра­тегии фирмы и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских фирм [18,с.106].

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. Американцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя сла­бость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное». Информационные технологии значитель­но расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации.

Известный американский экономист Герберт А. Саймон, ана­лизируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возни­кающих проблем. Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс приня­тия управленческих решений [13,с.117].

В процессе управления «необходимо привлечь внима­ние к одному или двум ключевым вопросам, другие проблемы, каки­ми бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня... Бесполезно вести речь о рационально­сти выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие проце­дуры имеются в наличии для рационального ранжирования проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий действий, пред­принятых для достижения конкретных целей или решения конкрет­ных проблем».

И.Н. Герчикова выделяет два направления экономического анализа на фирме и соответственно две группы показателей: показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы; показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы [5,с.168 ].

Выделяют различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, ин­формационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-про­цессы, власть, культура организации и некоторые другие.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, ос­новные внутренние переменные фирмы — это цели, структура, зада­чи, технология и люди [17,с.121].

На наш взгляд, эта точка зрения являет­ся развитием известного «алмаза» Г. Ливитта, который выделил четыре переменные фирмы: задание или миссия, структура, технология и индивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей — изменение в одном из них обусловливает трансформации в других.

По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании «МакКинси» (Т. Питере, Р. Уотермен), которая предпола­гает выделение таких переменных внутренней среды, как совмест­ные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности [3,с.167].

Интересным подходом к формированию внутренней среды организации является подход Д. Бодли и Р. Пэйтона, которые сфор­мировали интегральную модель организации, включив такие элеменпл, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структу­ра, культура организации. Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможнос­ти, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям [19,с.152]:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;