Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентноспособности..pdf

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование [13, с. 173].

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), которые означают общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек очень часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают, закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой лицензией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы [14, с. 78].

Фокусирование — это уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток — требование точных результатов маркетинговых исследований, что является не всегда возможным. Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров.

Сравнительный анализ конкурентных стратегий и риска их применения приве­ден в таблице 2 [5, с. 42].

Таблица 2

Сравнительный анализ конкурентных стратегий

После выработки конкурентной стратегии организация, как правило, формулирует общие стратегии развития. Они тоже влияют на конкурентоспособность организации и могут быть стандартными, функциональными и оригинальными.

Выбирая маркетинговую стратегию, как правило, компании приходится выбирать между двумя основными и противоположными по содержанию стратегиями - рыночной концентрацией и рыночной диверсификацией.

Первая означает быстрый выход на большое число рынков с соответствующим распределением средств между ними, тогда как вторая основывается на концентрации ресурсов на нескольких рынках и постепенном расширении на новые территории. Чрезвычайно важным является выбор рыночных сегментов внутри каждого из рынков, при этом можно использовать одну из четырех стратегий - двойной концентрации, рыночной концентрации и сегментной диверсификации, рыночной диверсификации и сегментной концентрации, двойной диверсификации [12, с. 88].

При реализации стратегии двойной концентрации компания сосредоточивается на определенных рыночных сегментах в нескольких странах и постепенно увеличивает число обслуживаемых рынков. Этот вариант целесообразен, тогда, когда товар привлекателен для определенных групп покупателей со схо­жими характеристиками в разных странах, при том, что издержки проникновения на каждый национальный рынок значительны. Чтобы данная стратегия принесла успех, обслуживаемые сегменты должны быть достаточно большими и постоянными [7, с. 35].

Реализация стратегии рыночной концентрации и сегментной диверсификации требует разработки товарной линии, которая может быть привлекательна для различных сегментов. Данный подход является особенно эффективным, когда существует значительная экономия на масштабе в продвижении и распределении и когда имеется большой потенциал сбыта на местном и других национальных рынках, обслуживаемых компанией. При таких условиях фирма может добиться поставленной цели дос­тижения определенного роста, концентрируясь на рынках внутри ограниченного числа национальных рынков.

Стратегия рыночной диверсификации и сегментной концентрации наиболее пригодна для фирм со специализированной товарной линией и потенциальными покупателями во многих странах. Реализуя данный подход, компания часто может использовать схожие товарную и коммуникационную стратегии на всех рынках. Рыночная диверсификация и сегментная концентрация является особенно эффективной, когда издержки входа на различные рынки низки.

Таким образом, разработка маркетинговой стратегии происходит на трех уровнях: компании, подразделения и товара. Маркетинговая стратегия нацелена на конкурентов, поставщиков, потребителей. Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов. М. Портер выделяет три конкурентные стратегии: «преимущество в издержках», дифференциация и фокусирование. Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров [3, с. 148].

2. Анализ конкурентной стратегии предприятия ООО «Авангардстрой»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Авангардстрой» является многопрофильным предприятием, основным видом деятельности которого является строительно-монтажные работы, торговля электрооборудованием.

Местонахождение: г. Ульяновск, Автомобилистов, 14, строение 5.

ООО «Авангардстрой» имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

- гражданское и промышленное строительство и ремонт зданий и сооружений;

- осуществление операций с недвижимым и иным имуществом и имущественными правами;

- изготовление и реализация строительных материалов, деревообработка;

- выполнение сметных и пусконаладочных работ.

Производственная база предприятия оснащена всеми необходимыми сооружениями (цеха, гаражи, склады) и современной обслуживающей техникой.

Инженерно-технический и рабочий персонал представлен высококвалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт работы в области строительно-монтажных работ. Почти все имеют квалифицированные сертификаты, действие которых распространяется на территории РФ.

Сегодня позиции ООО «Авангардстрой» достаточно прочны практически на всех сегментах строительного рынка:

• строительство промышленных объектов;
• городское жилищное строительство;
• строительство малоэтажных зданий (в том числе дач, усадеб, коттеджей) на базе автономных санитарно-технических систем;
• ремонт и эксплуатация объектов городского и сельского коммунального хозяйства.

2.2. Анализ конкурентов и потребителей

Как показывают исследования, основными конкурентами ООО «Авангардстрой» в сегменте промышленного строительства на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Основные конкуренты ООО «Авангардстрой»

Анализируя полученные данные, необходимо отметить, что на рынке промышленного строительства Ульяновска на данный момент существует большая конкуренция, что большинство фирм предпочитают не специализироваться на предоставлении какого-либо рода услуг, а оказывать практические весь спектр услуг в строительстве, начиная от разрушительных работ и разборки стен, заканчивая строительством зданий и сооружений, включая столярные работы, плотницкие, до вывоза строительного мусора и автотранспортных услуг.

Многие организации и частные лица остаются постоянными клиентами ООО «Авангардстрой» с момента основания фирмы по нынешний день.

Поиск «рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, так как трудно определить тот сегмент рынка, для которого услуги и опыт именно ООО «Авангардстрой» подходил бы в наибольшей степени.

Руководство предприятия пока не смогло определить "рыночную нишу" для своей организации, тем самым пока не обеспечило себе долговременного и прочного успеха.

Таким образом, оценка потенциальной емкости рынка и учет рыночного сегмента должны дать возможность руководству ООО «Авангардстрой» принять решение о сосредоточении активности и ресурсов организации на тех или иных выигрышных направлениях, то есть, осуществить выбор целевых рыночных сегментов. Это решение должно дать ответ на два вопроса: сколько рыночных сегментов следует охватить своей активностью; как определить и отобрать наиболее выгодные рыночные сегменты.

Проведем анализ основных конкурентов (таб. 4).

Анализ сильных и слабых стороны бизнеса приведен в приложении 2.

Согласно матрице групп фирм, конкурирующих на рынке организацию можно отнести к группе конкурентов, занявших свою нишу. Нишей предприятия является универсальность услуг оказываемых как населению, так и предприятиям.

Таблица 4

Анализ конкурентов ООО «Авангардстрой»*

* О – отличный уровень; Х – хороший уровень; У – удовлетворительный уровень.

Как показала практика, основными клиентами предприятия являются, в основном, следующие:

• • крупные, средние и мелкие производственные предприятия;
  • непроизводственные предприятия (приобретают оборудование для офисов);
  • частные лица.

Таблица 5