Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентноспособности..pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время конкурентная стратегия представляет собой базу деятельности предприятия, механизм, который позволяет проводить долгосрочное планирование деятельности и эффективное распределение ресурсов между различными стратегическими мероприятиями с целью достижения конкурентного преимущества.

Актуальность данной работы обуславливается тем, что маркетинговые исследования в настоящее время – это одна из важнейших составляющих корпоративной информационной деятельности. В условиях рыночной экономики оптимальная работа возможна только при знании рынка, наличии способности использовать все современные механизмы воздействия на складывающуюся на рынке обстановку. Эти способности и умения и есть основа маркетинга. Работая в российских условиях, далеких от благоприятных, бизнесмен обязан подобрать для своего бизнеса оптимальную маркетинговую стратегию, чтобы понимать сущность, которая происходит в экономике процессов и оставаться конкурентоспособным на том или ином рынке товаров или услуг.

В настоящее время большинство эффективно работающих организаций занимаются разработкой долгосрочных маркетинговых стратегий. Маркетинг как система управления рынками вызван к жизни объективными условиями развития производства и рынка. Усложнение хозяйственных связей в эпоху НТР, трудность управления крупным многопрофильным производством, которые ориентируются на различные рынки, привели многие фирмы к поиску средств выживания в сложных условиях конкуренции. Изучение рынка товаров подразумевает изучение структуры рынка, рассмотрение ценовой политики организаций, проведение сегментации рынка, а также основные положения по разработке стратегий.

Предмет исследования – конкурентная стратегия коммерческого предприятия.

Объект исследования – ООО «Авангардстрой».

Цель исследования – изучение основных принципов разработки маркетинговой стратегии фирмы в целях достижения конкурентного преимущества.

Задачи работы:

1. Рассмотреть теоретических и методологических аспектов разработки маркетинговой стратегии.
2. Изучить процесс маркетингового планирования.
3. Провести анализ современной маркетинговой стратегии ООО «Авангардстрой», за счет исследования внешней и внутренней среды деятельности предприятия
4. Проанализировать положения предприятия на рынке.
5. Определить направления изменения маркетинговой стратегии в целях получения конкурентного преимущества.

Проблемы, поднимаемые в данной работе, были освещены в трудах таких авторов, как: Ассель Г., Виханский О.С., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Портер М. и др. В качестве информационной базы использованы материалы периодической печати, документы первичного учета и отчетности ООО «Авангардстрой», обобщен опыт российских компаний. В процессе выполнения работы автор ознакомился с нормативно-правовой базой российского законодательства, регламентирующего деятельность исследуемого предприятия.

1. Место и роль маркетинга в развитии конкурентных преимуществ предприятия

1.1. Процесс стратегического маркетингового планирования

Целью маркетинга является, с одной стороны, тщательное изучение рынка, отношений, которые складываются между организацией и потребителями ее продукции, конкурентами, поставщиками посредниками, с другой – активное воздействие на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж [2, с. 101].

Стратегическое маркетинговое планирование происходит на двух верхних уровнях организации: уровне компании и уровне стратегического коммерческого подразделения компании, которое организует маркетинговую деятельность среди потребителей с аналогичным спросом (СКП). Уровни управления рассмотрены на таблице 1 [1, с. 88].

Таблица 1

Характеристика трех уровней маркетингового планирования

Стратегическое планирование на уровне компании входит в обязанности высшего руководства, включая вице-президента по маркетингу. План в данном случае определяет комплекс видов деятельности, которыми должна заниматься компания. Создание комплекса видов деятельности — это ключевой элемент долговременной стратегии роста, поскольку комплекс определяет рынки, на которых фирма будет работать, и потребителей, с которыми она будет иметь дело. Высшие менеджеры обязаны предусмотреть в комплексе сочетание развитых и развивающихся видов деятельности. Развитые виды деятельности обеспечивают средства для финансирования перспективных направлений роста. Перспективные направления, в свою очередь, станут развитыми областями деятельности, которые будут финансировать будущие направления роста фирмы по мере развития коммерческого комплекса [6, с. 328].

В процессе определения комплекса видов деятельности высшее руководство решает две задачи: во-первых, формализует будущие планы компании в виде корпоративной стратегии роста, которая устанавливает направленность деятельности; во-вторых, распределяет ресурсы между СКП на основе корпоративной стратегии роста. Обычно такие планы рассчитаны на пять лет.

Стратегический план СКП соответствует плану компании, но разрабатывается на уровне подразделения. За его разработку несет ответственность менеджер СКП, подо­тчетный высшему руководству компании. В стратегическом плане СКП основное внимание уделяется номенклатуре продукции подразделения. Его решения воплощаются в плане роста СКП с последующим распределением ресурсов между отдельными товарами. План роста СКП сосредоточен на номенклатуре товаров, т.е. совокупности товаров, которые подразделение должно предлагать покупателям. Поскольку план СКП представляется высшему руководству при разработке плана компании, он также рассчитан на пять лет. Третий уровень планирования - план маркетинга товара - относится к компетенции менеджеров по товарам. Основными функциями этих менеджеров являются разработка комплекса стратегий по товару, распределение, про­движение и ценообразование по их товарам [9, с. 54].

При этом менеджеры по товарам должны выявить сегменты рынка, предоставляющие наибольшие возможности, позиционируя товар для соответствующего сегмента. Менеджеры по товарам распределяют ресурсы между отдельными элементами комплекса маркетинга — на разработку товара, рекламу и распределение. Планы маркетинга товара рассчитаны на более короткий период, обычно на один год. Для того чтобы разработать стратегический план маркетинга на уровне компании и СКП, чтобы он обеспечил будущий рост необходимо осуществлять следующие этапы (рис. 1.) [11, с. 60].

Определение миссии компании / СКП

Оценка комплекса видов деятельности / номенклатура продукции

Формулирование целей компании / СКП

Разработка стратегий роста компании (СКП)

Оценка и контроль стратегического плана

Рис. 1. Процесс стратегического марке­тингового планирования

Первый этап — определение руководством миссии компании или СКП, тоесть каким видом (видами) деятельности им следует заниматься.

Сформулировав общие цели, высшее руководство далее оценивает комплекс видов деятельности фирмы, чтобы установить, какие СКП нуждаются в дополнительных инвестициях, где следует сохранить их нынешний уровень, а от чего надо избавляться. В ходе данного анализа оценивают потенциал роста и прибыльности каждого СКП, что приводит к разработке общей стратегии роста компании, необходимой для распределения средств между подразделениями.

Заключительный этап стратегического планирования маркетинга - оценка и контроль. Высшее руководство обязано оценить план, чтобы выяснить, достигаются ли его цели и выдерживается ли заданный курс. СКП реализуют свои планы, оценивают результаты, выясняя, соответствуют ли они целям компании и СКП, и организуют контроль [10, с. 96]. На уровне компании и СКП ключевым элементом стратегического маркетингового плана является стратегия роста компании - общий план игры на ближайшие пять лет. Но эту стратегию можно сформулировать, лишь когда разработаны миссия, цели и бизнес-портфель. Планируя рост, необходимо, прежде всего, выяснить целесообразность приобретений или внутреннего развития. Если компания полагается на внешние приобретения, это означает, что имеющиеся виды деятельности ее не удовлетворяют, и она заинтересована в новых направлениях как стимуляторах роста. Тем самым она стремится расширить свои ресурсы и возможности. Если же она полагается на внутреннее развитие, руководство удовлетворено ресурсами и ищет возможности для более полного удовлетворения потребностей потребителей путем предложения новых товаров.

1.2. Сущность маркетинговых стратегий достижения конкурентного преимущества

Конкурентная стратегия - это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов [4, с. 63].

Майкл Портер отмечал, что конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться о других. Это означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению уникальной ценности. Сущность стратегии заключена в составляющих ее мероприятиях: в решении осуществлять их по-другому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у конкурентов.

По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным си­лам (рис. 2) [8, с. 204]:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

• воздействию продавцов (поставщиков);

• силе воздействия покупателей (клиентов).

Поставщик

Новые конкуренты

Покупатели

Конкуренция в отрасли

Борьба между существующими фирмами

Товары-заментели

Рис. 2. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:

• низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм;

• дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);

• необходимость крупных начальных инвестиций;

• издержки переориентации/связанные со сменой поставщиков, переобучени­ем персонала, научными и проектными разработками нового товара;

• необходимость создания новых каналов распределения товаров;

• политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе [15, с. 67].

Препятствиями для проникновения товаров-заменителей (субститутов) мо­жет стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

• рекламные атаки на потребителей.

На интенсивность внутриотраслевой конкуренции влияют следующие факторы:

• количество конкурентов;

• однородность выпускаемых товаров;

• наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

• способность фирмы выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков;

• насыщенность (зрелость) рынков.

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции явля­ется использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.