Файл: «Роль мотивации в поведении организации.pdf

 Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Способы обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения - возникает не от самой работы, а дается организацией. Это может быть: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.^[3]

Наибольший интерес для нас в рамках рассматриваемой проблемы представляют понятия мотива и мотивации.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов включения человека в деятельность, способствующую его личностному развитию.^[4]

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Человеку свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, стремление стать признанным специалистом.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внешнюю и внутреннюю.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Это стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

Процесс мотивации представлен в виде 6 следующих одна за одной стадий и носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.. Потребности можно условно разделить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные^[5]

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей для удовлетворения потребностей. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадий человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны устранить его потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Это сложный процесс из за неочевидности мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде вычислить их практически невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.^[6]

Стимулирование работника

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо знать ее составляющие элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес — форма проявления потребности, глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

Важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель мобилизует работника на достижение результата.

Стимулы – это то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой – обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т. е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью.

Стимулирование – это использование различных стимулов для мотивирования сотрудников. Оно рассматривается как «способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности…», а в широком смысле – как совокупность требований и соответствующую им систему поощрений и наказаний.^[7]

Основные требования к организации стимулирования работников:

1) комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от особенностей управления персоналом в конкретной организации;

2) дифференцированность – индивидуальный подход к отдельным группам работников;

3) гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в связи с происходящими изменениями во внешней и внутренней среде организации.

Существуют такие виды стимулов:

– материальные денежные стимулы: переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности; доплаты и надбавки;

– материальные неденежные (натуральные) стимулы: жилье, автомобиль, ценные подарки, право приобретения в организации товаров и услуг, оплата обучения;

– моральные стимулы , основной функцией которых является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; изменение статуса работника в социальной среде;

– организационные стимулы – создание определенным сотрудникам особых условий работы, в том числе: максимальной автономии в работе; возможности самоконтроля качества и результатов работы; предоставление гибкого графика; права дополнительного распоряжения ресурсами;

– забота о работнике. Преимущественное значение придается неформальным отношениям: организация – единая семья, каждый работник – член семьи. Руководитель как глава семьи принимает на себя ответственность за судьбы работников и за решение их проблем. Доброжелательность и неформальность отношений между менеджментом и линейным персоналом дающая возможность сотруднику обратиться со своими проблемами к руководству и быть уверенным, что руководство окажет нужную поддержку;

– негативные стимулы – наказания (угрозы наказания) работника за допущенные им ошибки, проступки, демонстрируемое неудовольствие сотрудником, угроза потери работы;^[8]

– профессиональная карьера, личный рост – важнейший стимул для менеджеров и специалистов. К нему относятся все действия руководства и кадровой службы компании, направленные на развитие персонала: организация обучения и повышения квалификации работников; периодическая аттестация сотрудников, разработка и реализация карьерных планов; организация профессионального общения; участие в инновациях;

– участие в управлении. Участие в управлении имеет трехступенчатую структуру: 1) полное и своевременное информирование; 2) участие в выработке решений; 3) участие в принятии решений.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации.^[9] Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.

Вывод

Итак, мотивация является деятельностью менеджеров, имеющей целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для осуществления этих целей менеджеры должны понимать, какие потребности и мотивы движут людьми. Осуществляя функцию мотивации, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Человеческий потенциал для большинства предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество и ошибкой менеджера является недооценка интеллектуальности и потенциала работников. Для действенного управления трудовым коллективом, укрепления дисциплины, формирования инициативы и сознательного отношения к труду руководитель должен знать индивидуальные особенности подчиненных и мотивы их поведения. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, понимать мотивы и потребности человека.