Файл: «Роль мотивации в поведении организации.pdf

Если же сравнивать материальное и нематериальное стимулирование, то здесь Б. Нельсон и П. Экономи обращают внимание на такую особенность их восприятия. Большинство работников рассматривают получаемые ими деньги, как более или менее справедливый обмен на свой труд. То есть получение денежного вознаграждения современными трудящимися рассматривается как право. Нематериальное вознаграждение (словесное одобрение, признание заслуг и т.п.) воспринимается как дар, и именно в силу этого позволяет добиться наибольшей самоотдачи от каждого из работников.

Кроме того, по мнению этих авторов, регулярные премии и другие вознаграждения работники вскоре начинают считать частью своей основной оплаты, гарантированным заработком, и, следовательно, тем, на что, они имеют право. Тогда уже полная или частичная отмена премиальных выплат будет восприниматься сотрудниками как наказание со всеми вытекающими из этого разрушающими мотивацию последствиями.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь ввиду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов.^[39]. Таким образом, по отношению к деньгам можно выделить две категории работников: с высокой потребностью в деньгах и с низкой потребностью. Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками эти ученые рекомендуют обращать внимание на профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь ввиду, что такие сотрудники, в погоне за деньгами, могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные меры, что предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и законов.

Уровень потребности в деньгах у одного и того же человека также может изменяться в процессе трудовой жизни или вообще иметь ситуативный характер, например в связи с рождением ребенка или болезнью родственника и т.д.

- Копирование чужой системы мотивации

Безусловно, нужно изучать положительный опыт, в том числе и в такой тонкой области как мотивация персонала. Но бесполезно слепо копировать чужую систему мотивации персонала. Каждое предприятие, организация уникальны. Они имеют свою историю создания и развития, свою специфичную корпоративную культуру, особенности лидерства, уникальных работников. Все это требует подбора таких элементов системы мотивации персонала, которые будут максимально эффективными в условиях конкретного предприятия.

Серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является также неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.

Вывод

Ознакомившись с основными ошибками, связанными с мотивацией и выяснив какие бывают основные причины снижения мотивации как таковой, можно с уверенностью заявить, что руководитель, который умеет формировать мотивацию, использует активный подход к формированию мотивации, стремясь к тому, чтобы постоянно поддерживать мотивацию и удовлетворенность работой на высоком уровне, а не только тогда, когда проблема всплывет на поверхность, может рассчитывать на успех и на мотивированных сотрудников в своем коллективе. Не стоит дожидаться, пока проблема с мотивацией станет очевидной, возможно станет уже слишком поздно. К этому моменту проблемы уже оказываются глубоко укоренившимися, а возможности руководителя вернуть мотивацию на желательный уровень - весьма ограниченными. Задача умелого руководителя состоит в необходимости понимания индивидуальных особенностей членов команды. Такой подход необходимо применять при разработке стратегии формирования мотивации у каждого отдельного члена команды. В различные моменты жизни мотивацию для одного и того же человека составляют различные вещи. Однако, как уже говорилось в этой главе, не стоит применять этот подход к формированию мотивации у отдельных членов команды, если он приведет к снижению мотивации у других членов команды или у команды в целом. «Я найду что-то, что составляет мотивацию для каждого из них, а затем буду придерживаться этого и дальше». В этой главе мы уже обсуждали идею о том, что источники мотивации для конкретного человека могут изменяться под действием внешних факторов, в связи со сменой этапов в развитии карьеры, а также в развитии личности. Руководитель должен активно подходить к выявлению источников мотивации для членов команды в данный период времени. Источники мотивации для конкретного человека могут меняться очень быстро и могут очень быстро устареть.

3.1 Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности

Как же выстроить систему мотивации в организации? Универсального ответа нет. Разработка системы мотивации для каждой компании предполагает:

- выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),

- анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров,

- выявление демотивирующих факторов. Разработка комплексных программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

- Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате.

- Система мотивации, как и любые другие системы, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации, а сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Эта связь обеспечит непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими. ^[40]

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации^[41]:

- ощущение полной включенности в деятельность;

- полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

- ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

- отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

- потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции)^[42].

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

- условия работы;

- оплата труда, материальное вознаграждение;

- степень престижности работы;

- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

- уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным

- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации , запрос и учет предложений , признание и благодарность за достигнутые результаты

- окружение, психологический климат в коллективе.

- делегирование ответственности за деятельность и результаты;

- делегирование полномочий принимать решения;

- уменьшение индивидуальных проблем;

-улучшение условий труда и другие моменты, повышающие привлекательность работы;

– оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

– организация питания;

– программы обучения организации;

– программы медицинского обслуживания;

– программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

– страхование жизни;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– отчисления в негосударственный пенсионный фонд;^[43]

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией. «Интринсивный мотив — это состояние радости, удовольствия от своего дела». О высокой процессуально-содержательной мотивации говорят, если человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а потому, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Практически все руководители в один голос заявляют: «Лучший способ стимулировать – это похвалить». И если в случае с мужчинами похвала просто полезна, то в случае с женщинами – абсолютно необходима. Чтобы не потерять интерес к работе, женщине необходимо выражение одобрения, внимания и поощрения от руководителей. Даже доброжелательное «Как Ваши успехи?» или «Как самочувствие?» зажигают огонек в глазах женщины. Мужчинам же важно считаться признанными профессионалами в организации. Они не ждут комплиментов своему характеру, внешнему виду, им важно, чтобы оценили продукт их труда. Мужчины не любят упреков в адрес своих профессиональных навыков и знаний, а также принижения руководством значимости их работы.^[44]

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия^[45].

Скиннер утверждал, что существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.

Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника в виде похвалы, премии, продвижения по службе, повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем.

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.

Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.

Наказание – это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

Использование позитивного подкрепления обеспечивает желательное поведение работника с точки зрения руководителя. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89 % случаев, а наказание – в 11 %, и в 11 % – ухудшает; угрозы же на 99 % игнорируются и, кроме того, они унизительны для обеих сторон.

Подкрепление может быть непрерывным и частичным. При непрерывном подкреплении поощряется каждое проявление желаемого поведения. В случае частичного подкрепления поощрение происходит лишь в определенных случаях. Можно говорить о четырех режимах частичного подкрепления:

1) режим подкрепления с постоянным соотношением: подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения. На таком режиме подкрепления основана сдельная оплата труда (например, оплата переводчика за количество переведенных знаков);

2) режим подкрепления с постоянным интервалом : подкрепление производится только в том случае, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Пример – ежемесячная, понедельная, почасовая оплата, отдых после жестко установленного времени физической или умственной работы;