Файл: «Роль мотивации в поведении организации.pdf

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала, его безынициативность;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- организационная неразбериха;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва и нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальника;

- низкий моральный дух в коллективе и многие другие.^[32]

2.2. Причины снижения мотивации

В силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают чувство приниженности с работника, подрывают у него чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

В ходе исследований процесс потери интереса к труду было выявлено шесть стадий:

• Растерянность
• Раздражение
• Подсознательные надежды
• Разочарование
• Потеря готовности к сотрудничеству
• Заключительная стадия^[33]

Итак, рассмотрим их более подробно. При растерянности человек находится в стрессовом состоянии, перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с окружающими, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более сложной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Раздражение работника связанно с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах руководителя, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо уже труднее. Производительность труда снижается до минимального уровня. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (заключительная стадия), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.^[34]

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Как же ответить на вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?» - это сделать практически невозможно. Так как это понятие очень относительное, но если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, он может контролировать ситуацию.

Итак, идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.^[35]

Проблематика середины служебной карьеры

У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап, когда мотивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.

В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношения в семье. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Каждый человек в этот момент должен выяснить для себя какое место он занимает в организации и насколько он в ней цениться; выяснить границу действительностью и желанным; достичь равновесия по отношению к работе, семье, хобби; сохранить в себе положительное стремление к развитию.

Если человек может решить эти вопросы и осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.

На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной является забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры.^[36]

2.2 Основные ошибки руководителей в мотивации персонала

Рассматривая основные ошибки, связанные с мотивацией в своей курсовой работе, мне бы хотелось вспомнить «Золотое правило», в соответствии с которым мы считаем, что другим тоже хочется, чтобы к ним относились так же, как нам хотелось бы, чтобы другие относились к нам.

Почти каждый человек выигрывает от наличия внешних источников мотивации. Когда менеджер думает о том, кто из его команды нуждается в мотивации, он легко может упустить из виду высокоэффективного, компетентного члена команды, которым легко руководить, именно потому, что этот человек так хорошо работает. Ни в коем случае не следует забывать о том, что этот член команды вряд ли захочет, чтобы им пренебрегали или воспринимали его как нечто, само собой разумеющееся, когда по отношению к другим членам команды будут предприниматься действия, призванные повысить их мотивацию. Даже если этот человек и не похож на того, кто нуждается во внешней мотивации, для него тем не менее важно, чтобы с ним поддерживали контакт, а также ему важно получать подтверждение того, насколько успешно он работает. Такой активный подход к работе с высокоэффективным сотрудником помогает поддерживать эффективность его работы на высоком уровне. «Я займусь их мотивацией, когда возникнет проблема» - такой подход к мотивации есть не что иное, как доведение до крайности старинной пословицы «отсутствие новостей - хорошая новость». К сожалению, люди не имеют обыкновения говорить другим о том, что их мотивация снизилась; обычно большинство людей начинает заговаривать об этом и пытаться как-то решить эту проблему только тогда, когда уровень мотивации уже упал до угрожающе низкого уровня.

В различные моменты жизни мотивацию для одного и того же человека составляют различные вещи. «Я найду что-то, что составляет мотивацию для каждого из них, а затем буду придерживаться этого и дальше»,тоже не будет работать, так как источники мотивации для конкретного человека могут изменяться под действием внешних факторов, в связи со сменой этапов в развитии карьеры, а также в развитии личности. Менеджер должен активно подходить к выявлению источников мотивации для членов команды в данный период времени. Менеджер не должен придерживаться раз и навсегда установленного мнения о том, что является для этого человека источником мотивации, в то время, как это мнение могло уже устареть.^[37]

2.3 Основные ошибки компании

Ошибки в процессе мотивации персонала приводят к серьезным потерям финансовых и материальных ресурсов, времени, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и краха компании. Рассмотрим их более детально:

- «Ошибка страуса» или попытка не замечать проблему.

Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. ^[38]

- «Денежная» ошибка. Эта ошибка состоит в преувеличении и даже абсолютизации роли денег как мотивирующего фактора. Мотивация труда персонала отождествляется с её отдельной составляющей — материальной мотивацией. Безусловно, деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Большинство людей хотят зарабатывать больше. Поэтому одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают ненасыщаемость . Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой – могут быть причиной разрушения мотивации. По наблюдениям психологов человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. По мере того как растёт заработная плата, растут и ожидания относительно её увеличения.

Учёными и практиками выявлена также следующая закономерность, на которую указывает известный автор пособия по мотивации Гизела Хагеманн. Чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят оплаты. Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Их больше волнует возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда. Анализ систем мотивации говорит о существовании некоего предельного уровня заработной платы, превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.