Файл: Особенности формирования команды инновационного проекта ..pdf

С помощью полученных значений рассчитаем следующие показатели, для всех работ:

• Сроки раннего начала работы (ES)
• Сроки раннего окончания работы (EF)
• Сроки позднего начала работы (LS)
• Сроки позднего окончания работы (LF)
• Сроки общего резерва времени (TF)
• Сроки частного резерва времени (FF)

Полученные данные занесем в таблицу

Перечень работ с показателями ES, EF, LS, LF, TF, FF

На основе полученных данных построим диаграмму Ганта для нормальных сроков реализации проекта и для критических сроков

Диаграмма Ганта для нормальных сроков реализации проекта

Диаграмма Ганта для критических сроков реализации проекта

Из проведенного планирования времени проекта видна особенность жизненного цикла инновационного проекта. Работы непосредственно составляющие инновационную часть проекта занимают значительную часть времени при реализации проекта. Это связано с тем что результат работ не может быть спланирован с большой точностью. При этом если помимо работ составляющих инновационную деятельность есть работы не являющиеся инновационными, происходит разделение проекта на 2 потока. Первый это инновационные работы. Второй остальные работы, которые выполняются параллельно первому потоку и не тормозят его выполнение.

Анализ заинтересованных лиц

Для проведения данного анализа составим реестр заинтересованных лиц в котором будут отражены следующие данные:

• Должность
• Роль в проекте
• Стадия, а которой задействованы эти лица
• Вид заинтересованности

Реестр заинтересованных лиц

Матрица ответственности

Анализ рисков

График накопления стоимости

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективную групповую работу по управлению проектом;
• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Создание профессиональной команды для нового проекта – одна из основных задач проект – менеджера на первом же этапе его работы. Этот процесс включает целый спектр навыков управления в определении, отборе и объединении в команду специалистов из различных отделов и организаций. У проектного менеджера есть специфические задачи: создать целое, большее, чем сумма его составных частей, - создать продукт, дающий больше, чем просто сумма ресурсов, которые были вложены в его производство (получить синергетический эффект).

Выполнение этой задачи требует от проект-менеджера привести в действие и эффективно использовать все сильные стороны имеющихся в его распоряжении ресурсов, в особенности человеческих, и нейтрализовать проявление их слабых сторон.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути, менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Требования к менеджеру проекта. В самом общем виде менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Эффективный проектный менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проектный менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.

Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

• нечеткость целей;
• нехватка открытости и конфронтация в команде;
• неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
• отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
• плохое техническое оснащение.

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

• знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;
• быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;
• строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджер проекта должен:

• быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
• организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;
• целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;
• осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;
• контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;
• осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.