Файл: Особенности формирования команды инновационного проекта ..pdf

Требования к администратору проекта. Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к инженеру проекта. Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

• разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;
• закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
• выполнение работ по проекту;
• изменения по проекту;
• завершение проекта.

Требования к администратору контрактов. Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам. Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов, как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

• привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;
• обучение и повышение квалификации персонала;
• оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;
• вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству. Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям. Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам. Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

На основании предшествующих этапов, в ходе которых был произведен комплексный анализ и оценка участников проектной команды, нами сформирована команда проекта и составлена матрица ответственности по работам проекта.

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

На основании изученных определений и проанализировав основные принципы в качестве практического способа реализации проекта нами предлагается алгоритм по формированию эффективной команды проекта.

В главе 1 мы описали теоретический подход к формированию команды, применим его на примере рассматриваемого проекта.

Начнем с процесса командообразования. На этой стадии предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду. Использую способы определения уровня коммуникативных и организаторских способностей членов команды, а также выявления потенциальных лидеров.

После определения менеджера проекта следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду участвует менеджер проекта. При этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

Для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения для этого можно использовать тесты позволяющие диагностировать межличностных отношений.

Необходимо помнить, что наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушают эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов.

Рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

На следующем этапе, в процессе своего развития команда проекта решает проблемы связанные с реализацией поставленных задач и внедрением предложений по эффективному развитию проекта в целом, в виде составления календарных графиков и сетевых диаграмм. На этом этапе перепроектируются рабочие процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджер команды контролирует практически весь преобразовательный процесс, помогает в достижении поставленных задач и в разрешении возникающих проблем, координируют усилия команды, содействует в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями и т.д.).

Именно сейчас появляется необходимость внедрения системы стимулирования. Что в свою очередь вызывает ответную реакцию у членов команды в виде гордости за свою работу. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития.

Если же лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

На третьем этапе происходит нормирование команды. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии менеджер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Мастерство построения команды состоит в продвижении процесса сплочения команды. В согласовании стремлений каждого члена команды с учетом общих целей и интересов. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Для того чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать соперничеству и враждебности. Поэтому системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам, что оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Заключительным этапом является трансформация команды. К сожалению, но рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами. На конкурсной основе создается команда проекта. В команду входят руководители отделов, так как имеют неоценимый опыт и высокую квалификацию, необходимую для реализации работ по проекту. Состав команды проекта представлен на рис.

Состав команды проекта.

Администратор контрактов выступает в проекте в качестве менеджера по административной части. Занимается взаимодействием с инженерами, устанавливающими торговое оборудование. Составляет схему помещения, заказывает оборудование для магазинов. От работы этого специалиста зависит внутренне оформление магазинов, так называемая особая атмосфера . На некоторых объектах выполнял работу проектировщика (по заключению договоров и необходимой документации в связи с загруженностью проектировщика. К личным качествам данного члена команды можно отнести внимательность, коммуникабельность, активность, адаптивность. Этот член команды совершил по проекту больше всех перелетов, так как непосредственно участвовал в открытии всех объектов.

Заключение

Раскрытие теоретических вопросов показало, что любой проект не осуществим без команды проекта.

Понятие «команда» было заимствованно из спорта, за основу применительно к проекту были взяты такие общие понятия как «командный дух», «командная работа». Один человек не способен справиться со всем объемом работы ни физически, ни технически. Поэтому в практике реализации проектов активно применяется командное управление.

Команда проекта – управленческая структура, формирующаяся для реализации проекта и живущая до его завершения. Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции.

Состав команды проекта зависит от специфики работ, масштаба проекта, целей и задач. Состав команды определяет проект – менеджер. В процессе формирования команды проект – менеджер руководствуется как профессиональными, так и личными качествами кандидатов. Проект – менеджер отвечает и за командное взаимодействие. Командное взаимодействие должно быть налаженным, каждый член команды должен понимать свое место и задачи в проекте. Так же от типа командного взаимодействия зависит управленческая форма и то, на чем основано управление, рычаг управления. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.

Формирование команды – важный этап в реализации проекта. Необходимо, чтобы у команды было общее видение целей и задач. Ключевой фигурой в команде проекта является проект – менеджер, который отвечает за работу всей команды и координирует процесс работы.

Целесообразно осуществлять создание команды проекта в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.

В реальной практике практически невозможно сформировать эффективную команду из существующих участников. Руководитель проекта будет всегда ограничен фактором нехватки времени и ресурсов. Необходимо помнить, что команда проекта – временное образование, главные задачи которой — работа над целями проектами. Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным и стратегическим достижением для руководителя в будущих проектах.

Тем не менее, характеристиками эффективной команды проекта, с точки зрения управления, являются участники, которые:

1. Объединены общими целями и уверены в успехе их достижений.

2. Способных брать на себя ответственность и выполнять функции нескольких проектных ролей.

3. Способных анализировать проблемы и разрабатывать решения.