Файл: На тему профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).pdf

Главный недостаток – затраты на разработку таких программ довольно высоки [18].

Дистанционное обучение становится все более популярным и завоевывает все больше сторонников. Так, ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, академик А. Аганбегян убежден: «Мы сейчас делаем ставку на дистанционное обучение, Считаем это нашим будущим».
Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного образования, дает возможность преподавателям ведущих учебных заведений читать лекции для студентов, которые находятся за тысячи километров от них, что позволяет охватить дистанционным образованием те регионы России, где есть нехватка высших учебных заведений, преподавательских кадров. Постоянное развитие информационных технологий, доступность Интернета, возможность удаленной коммуникации между преподавателем и студентом придало новый смысл дистанционного образования. 

В последние годы все большее развитие получает онлайновое обучение, когда студент и преподаватель, находясь далеко друг от друга, получают возможность взаимодействовать в режиме реального времени. Это революционной подход к образованию, но он может быть реализован только в регионах с хорошо развитой телекоммуникационной инфраструктурой. 
При дистанционном обучении обязательно используются теоретическая часть и практические задания. Каждый курс заканчивается тестами, интегрированными в программу, иногда — видеосюжетами по теме обучения. Такая интерактивность способствует лучшему усвоению материала.
Дистанционное обучение, основанное на использовании компьютеров, обеспечивает высокую степень поддержки, немедленную обратную связь, повышая мотивацию обучения. Кроме того, такое обучение отличает высокая структурированность учебного материала, что облегчает усвоение и дает большие возможности для установления взаимосвязей с уже имеющимися знаниями. [14]

Эффективность обучения зависит от размера шага обучения. Под размером шага обучения имеется в виду размер порции предъявляемого материала. Чем меньше порция предъявляемого материала, тем эффективнее обучение. Также эффективность обучения повышается, если обучаемый имеет возможность сам контролировать размер шага.

Размер шага обучения зависит от многих факторов: предварительное знакомства обучаемого с метериалом, его опытом в данной области, логичность изложения темы, структирированность изучаемого материала, ограничения во времени и т.д

Достоинства дистанционного обучения:

• возможность выбора учебной программы, строго соответствующей целям и задачам организации;
• возможность организовать учебу сотрудников за максимально короткий срок без отрыва от производства и без физического перемещения к месту расположения учебного заведения;
• позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий;
• сочетание теоретического и практического курса с обязательным тестированием;
• недоступность результатов тестирования и других оценок широкому кругу людей.

Ограничения дистанционного обучения:

• недостаточность и несовершенство материально-технической базы организации (компьютеризированные рабочие места, доступ в интернет, комфортные учебные классы и пр.);
• нет психологического и мотивирующего влияния личности преподавателя;
• психологические барьеры обучаемых.

Таким образом, в настоящее время существует много различных методов обучения персонала. Каждый из этих методов обладает как достоинствами, так и недостатками. Выбор применяемого метода при обучении должен основываться на том, какой эффект хочет получить руководство организации от обучения своих сотрудников и какие ресурсы для достижения этого эффекта имеются в организации.

1.4 Оценка эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения является важным этапом в построении системы обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

Для этого необходимо оценить эффективность учебных программ, – выяснить то, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Также необходимо убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

• показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
• количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
• качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

1. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
2. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее [18].

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению [21].

Особый интерес для нас представляет анализ наиболее известных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как: методика Дональда Киркпатрика и методика Джека Филипса;

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

1. Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

1. Уровень 2 – Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

1. Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

1. Уровень 4 – Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

• если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);
• проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;
• проводить оценку до и после программы (если это возможно);
• провести оценку несколько раз в ходе программы;
• сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью) [20].

Оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI) - Return of investment. Популярный в последнее время показатель «отдача инвестиций» применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. По сути, ROI – это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение.

Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход от обучения – затраты ) / затраты * 100%. (1)

В последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и проч.

Считается, что расчет ROI помогает получить целый ряд выгод, в частности, руководителям компаний:

- оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

- получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

- сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

- оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении;

- представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

- получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, т. к. не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности. [25]