Файл: На тему профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение).pdf

Создание отдела обучения произошло в компании в 2013 году. Связано это было с тем, что из года в год конкуренция между торговыми сетями ужесточалась, на костромской рынок пришли федеральные сети, такие как «Магнит», «Пятерочка», «Копейка», «Дикси». А продавцы за прилавками — это люди, олицетворяющие компанию в общении с потребителями, это действительно «лицо» компании, и от их действий, их знаний и навыков, понимания потребностей покупателя напрямую зависят репутация фирмы, объем продаж, успех бизнеса. Необходимость обучения стала очевидной. Возник вопрос: как организовать систематическое обучение персонала?

На поверхности лежали два варианта:

• Пригласить тренеров, специализирующихся на обучении успешным продажам и хорошо себя зарекомендовавших на рынке, для проведения тренингов в компании. Но недостатки этого варианта — не учитываются специфика компании, особенности розничной торговли. Даже самый лучший из универсальных тренингов по искусству продаж не в полной мере учитывает эту специфику: работа сотрудника продуктового розничного магазина и активные продажи — совсем не одно и то же.
• Пригласить консалтинговую компанию, которая бы разработала программы обучения для торговых работников именно этой компании и сама бы реализовывала их. Но и тут есть недостаток — дороговизна и низкая рентабельность проекта.

Перспектива выбирать из двух заведомо не самых удачных вариантов была не слишком вдохновляющей. В компании сфокусировали внимание на поисках «третьего пути». Тогда и возникла идея вырастить своих тренеров, создать внутрикорпоративный учебный центр.

Главное преимущество внутренних тренеров (при условии, что они в прошлом работали на данном или на аналогичном предприятии и по собственному опыту знают специфику работы его персонала) по сравнению с внешними состоит в том, что они могут более эффективно проводить узкоспециализированные тренинги. Если внутренние тренеры в рамках собственного отдела обучения в тесном контакте с маркетологами ведут скоординированную деятельность по мониторингу ситуации в компании, отслеживают изменения, анализируют работу персонала, изучают ожидания потребителей и шаги конкурентов, то им намного проще провести предтренинговую диагностику. Сотрудники отдела обучения постоянно «держат руку на пульсе» своей компании. (Правда, иногда и у них «глаз замыливается», но это уже другая тема.)

Отдел обучения — это мощный внутренний ресурс развития компании. Его создание устраняет проблему поиска бизнес-тренеров для повышения квалификации многочисленного персонала, особенно тех его категорий, для которых характерна высокая мобильность (продавцы, кассиры). Однако в силу узкой специализации и принадлежности к данной компании возможности внутренних тренеров в некоторых направлениях развития ограничены. Тогда подключаются внешние ресурсы. В зависимости от ситуации это могут быть консультационно - тренинговые компании или узкотехнические консультанты — носители производственных «ноу-хау» и т. д.

Внутренние и внешние ресурсы обучения дополняют и усиливают друг друга, образуя эффект синергии — утроенного воздействия на рост и оптимизацию работы компании.

Цель создания отдела обучения в компании ООО «РусТорг» была сформулирована следующим образом: повышение конкурентоспособности компании на рынке розничной торговли продуктами питания и бытовой химии.

Основные задачи на пути к созданию отдела — проведение отбора потенциальных внутренних тренеров, обучение их навыкам и техникам розничных продаж, обучение навыкам подготовки и проведения тренингов, приобретение технологии обучения розничных продавцов. Для решения этих задач компания заключила краткосрочный договор с компанией ООО «Мир людей», специализирующихся в регионе на проведении тренингов и оказании консалтинговых услуг.

Со временем, задачи отдела обучения расширились и стали распространяться не только на розничные подразделения компании и сейчас, отдел обучения – это самостоятельное подразделение с 3 менеджерами по развитию персонала в штате.

2.2 Построение системы обучения в ООО «РусТорг»

Порядок построения и функционирования системы обучения персонала в ООО «РусТорг» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачами организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами. (см. приложение)

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел обучения.

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Контроль за выполнением планов обучения персонала осуществляет руководитель Службы управления персоналом.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

• обучение эффективным коммуникациям торгового персонала розничных подразделений компании;
• обучение по ассортименту реализуемой в торговых подразделениях продукции;
• первичный ввод в профессию новых сотрудников;
• переподготовка кадров и обучение вторым (смежным) профессиям;
• организация ученичества и наставничества в розничных подразделениях компании;
• повышение квалификации сотрудников разных подразделений своими силами и с привлечением услуг внешних образовательных и консалтинговых организаций;
• подготовка кадрового резерва;

По каждому виду обучения отдел обучения разрабатывает программу, подбирает соответствующие целям обучения методы, если необходимо, то подбирает преподавателей и заключает договора с образовательными учреждениями.

• Кроме задач по организации обучения, отдел занимается еще и следующими вопросами – организация и проведение ежегодной аттестации сотрудников, проведение и сопровождение ротации в компании, осуществляет деятельность по организации корпоративных мероприятий (праздники, дни рождения, конкурсы, в том числе профессионального мастерства, спартакиады)

Организация процесса обучения

Последовательность, время и место проведения обучения и теоретических занятий устанавливаются сотрудниками отдела обучения совместно с руководителями соответствующих подразделений. По окончании срока обучения сотрудники сдают зачеты и/или экзамены, подтверждающие их квалификацию. (Если это требуется в программе обучения). Экзамены могут проходить как в учебной аудитории, так и на рабочем месте сотрудника.

Обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение их квалификации и переподготовку. Для обеспечения непрерывности в повышении квалификации применяются следующие организационные формы:

• бизнес-тренинги, обучающие семинары и лекции, которые проводятся силами отдела обучения;
• курсы целевого назначения;
• курсы повышения квалификации;

Курсы целевого назначения и курсы повышения квалификации организуются на предприятии, в институте дополнительного профессионального образования г. Костромы (ИДПО при Костромском Государственном Технологическом Университете) и в других ВУЗах или ССУЗах, с целью направленного изучения конкретных специальных теоретических и практических вопросов, связанных с освоением новой техники и технологии, повышением качества продукции, повышением управленческого мастерства и других вопросов, определяемых производственной необходимостью.

Графически систему обучения в компании можно представить в виде колеса, потому что все элементы взаимосвязаны друг с другом, и если хотя бы один из них будет нарушен, то и вся система не будет работать должным образом.

1. Диагностика потребностей обучения.

Проводя оценку потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос - это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность - это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача отдела обучения - "докопаться" до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема - это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения и результатом решения такой важной задачи, как диагностика потребности в обучении.

Для повышения эффективности диагностики потребностей в обучении менеджеры отдела используют следующую модель:

2. Организация процесса обучения

После того, когда определены и согласованы основные цели обучения происходит разработка методологии обучающего мероприятия. Сотрудники отдела определяют формат обучающего мероприятия, готовится программа, утверждается бюджет и сроки проведения обучения, определяется, чьими силами будет происходить обучение. Например, для решения задачи «Повышение клиентоориентированности» в розничной сети, были предложены 2 программы обучения. Для руководящего состава проводился двухдневный тренинг «Клиентоориентированность» с приглашением внешнего эксперта, бизнес-тренера. На втором этапе, принимая во внимание рекомендации руководителей, внутренними бизнес-тренерами была разработана программа тренингов для торгового персонала торговых подразделений «Успешный продавец» и «Работа с трудными покупателями». Ведущими этих тренингов стали сотрудники отдела обучения компании.

Еще один момент, который влияет на эффективность проводимого обучения и неотъемлемо связан с процессом организации обучения – это мотивация сотрудников на процесс научения. В компании ООО «РусТорг» процессу мотивации персонала уделяется очень большое внимание, так как до появления отдела обучения в компании практически не проводилось обучения или оно проводилось выборочно и хаотично, что не приводило к какому-то ярко-выраженному результату. Конкретно, под программу «Повышение клиентоориентированности в розничной сети» в компании был разработан ряд мотивирующих процедур. К материальным аспектам мотивации можно отнести следующие

- оплата времени, проведенного сотрудником на обучении по тарифу его почасовой оплаты труда;

- оплата за счет компании расходов на дорогу и проживание (если это необходимо);

- влияние пройденного обучения на ежегодную аттестацию сотрудников и присвоение им более высокого разряда с соответствующим повышением оплаты труда;

К нематериальной мотивации:

- конкурс профессионального мастерства в магазинах «Город мастеров», в котором могут принимать участие, только прошедшие обучение сотрудники. Победители конкурса выявляются раз в квартал и награждаются именным значком, подарочным сертификатом и их фотография помещается на доску почета в магазине;

- каждый сотрудник, прошедший обучение, на последнем занятии получает треугольник молока «За вредность в выполнении должностных обязанностей» или сок «Для подпитки витаминами жизненных сил и энергии»;

- конкурс среди магазинов «Самый улыбчивый магазин», который проводился в рамках празднования «Дня торговли» и определял магазин, который в течение 3 месяцев заработал максимальное количество баллов по сумме 3х чек-листов.

- каждый магазин получил набор плакатов, направленных на формирование позитивного отношения к принципу «клиентоориентированности».

Все эти действия призваны усилить позитивную мотивацию сотрудников к переменам и необходимости осваивать новые навыки и ужесточению требований со стороны руководства компании в области сервиса, предоставляемого магазином покупателям.

3. Оценка знаний и навыков

Мы уже говорили о том, что для повышения эффективности обучения, у учащихся должен быть руководитель, выполняющий контролирующую функцию и дающий обратную связь ученикам по их успехам в освоении новых знаний и навыков. Также такая оценка позволяет менеджерам отдела обучения говорить об эффективности их работы, правильности подобранных для обучения методов. Также оценка знаний и навыков конкретных учащихся помогает заметить среди них тех, у кого есть потенциал в своем развитии, кого можно растить в компании как кадровый резерв. В каждом конкретном случае обучения разрабатывается своя система оценки и контроля обучения, но в основном менеджерами используется модель Киркпатрика: Уровень Реакции – Уровень усвоенных знаний – Уровень поведения – Уровень эффекта.

Например, для программы «Повышение клиентоориентированности в розничной сети» были разработаны следующие оценочные процедуры:

1. Уровень реакции. Участники обучения по окончании каждого занятия заполняют «Анкету обратной связи», где участники отмечают, какие затронутые темы были им интересны и понятны, что осталось непонятым и требует дополнительного времени для усвоения. Также, такие анкеты выражают эмоциональное отношение учащихся к проведенному обучению и закрепляют позитивную мотивацию к научению.

2. Уровень усвоенных знаний. По окончании курса занятий учащиеся сдают итоговый тест на проверку и закрепление изученного материала.

3. Уровень поведения. На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Данная оценка осуществляется во время сдачи учащимся зачета на рабочем месте. Менеджер по обучению выходит в торговое подразделение и осуществляет открытое наблюдение за действиями сотрудника на рабочем месте (во время обслуживания покупателей). Здесь же учащемуся дается конструктивная обратная связь и оценка его действий, а также, при необходимости, рекомендации по повышению качества обслуживания покупателей.