Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ПАО «АК БАРС Банк» (Исследование конфликтной ситуации, сложившейся в ПАО "АК БАРС" Банк).pdf

Значит, до определенного времени, пока не достигнут положительный результат должна соблюдаться конфиденциальность беседы. Диалог, успешное его завершение предполагает постоянное соблюдение предмета обсуждения, исключения из беседы элементов, не относящихся к обсуждаемой проблеме (разговор о сослуживцах, о событиях дня и т.п.). В ходе беседы следует постоянно делать жесты примирения, не пользоваться уязвимостью другого и, вместе с тем, не проявлять беспринципности. Разговоры о волнующей обе стороны проблеме следует вести с ориентацией на взаимовыгодное решение и исключение иллюзий относительно его результата по принципу «выигрыш—проигрыш». Итог диалога — договор, описывающий отношения сторон на будущее, фиксирующий в письменном виде сбалансированное, согласованное поведение и действия по реализации противоречивых интересов^[10].

Описанные методы общения и переговоров предполагают взаимодействие отдельных личностей, коллективов. В жизни же большую роль играют конфликты, возникающие в среде массовых сообществ, между не только малыми, но и большими группами. Конечно, и такие конфликты могут разрешаться путем разнообразных переговоров и видов общения. Однако общение в таких случаях приобретает форму не диалога, а многосубъектного обсуждения проблем. Это — различного рода деловые совещания, семинары, конференции, съезды и т.д.

2.3. Разработка эффективного механизма управления конфликтной ситуацией на примере ПАО "АК БАРС" Банк

Анализ методов разрешения конфликтов на примере деятельности «АК БАРС» Банка выявил следующие моменты. Банк в настоящее время, сталкиваясь с конфликтными ситуациями, использует ряд методов по устранению конфликтов, а также минимизации потерь от конфликтных ситуаций.

В то же время, необходимо отметить, что в банке основной упор делается на применение административных и силовых мер. Хотя в банке идет разработка новых методов регулирования конфликтов, основным методом например при общении между клиентом и кассиром является контроль за качественным исполнением работы кассиром и вежливым отношением к клиенту. Это производится посредством наблюдения со стороны ответственного сотрудника за участком работы, например начальника отдела операционных касс банка.

Также отслеживание производится и консультантами и представителями банка, которые оценивают работу персонала, находясь непосредственно в расчетном центре «АК БАРС» Банка. При обнаружении конфликтной ситуации работник, виновный в его в возникновении может быть наказан административными мерами а также депремированием.

Таким образом, отметим, что основным механизмом управления конфликтами в банке является административный метод, что является не совсем эффективным на практике.

В связи с этим, предлагается расширить механизмы управления конфликтами, с добавлением следующих методов.

1. Изменение установок по отношению к работникам банка. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации «АК БАРС» Банка. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров — наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение работников «АК БАРС» Банка. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров.

Комплексное применение данных механизмов устранения конфликтов позволит создать дружественную обстановку в «АК БАРС» Банке, повысить качество обслуживания клиентов и привлечет новых клиентов-физических и юридических лиц.

Заключение

Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

В данной работе был проведен анализ механизма решения конфликтов на примере деятельности «АК БАРС» Банка.

Было установлено, что банк активно разрабатывает новые методы устранения конфликтов с использованием привлекаемых специалистов в данной области.

Однако, необходимо отметить, что в банке основной упор делается на применение административных и силовых мер.

При обнаружении конфликтной ситуации работник, виновный в его в возникновении может быть наказан административными мерами, а также депремированием.

В связи с этим, предлагается расширить механизмы управления конфликтами, с добавлением следующих методов.

1. Изменение установок по отношению к работникам банка.

2. Изменение мотивации «АК БАРС» Банка.

3. Введение неформальных лидеров.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы.

5. Манипулятивное воздействие на поведение работников «АК БАРС» Банка.

Комплексное применение данных механизмов устранения конфликтов позволит создать дружественную обстановку в «АК БАРС» Банке, повысить качество обслуживания клиентов и привлечет новых клиентов-физических и юридических лиц.

Список использованной литературы

1. Альбрехт К. Стресс и менеджер. М.: Дело, 2008. - 366 с.
2. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2010. - 207 с.
3. Блэих Р., Мутон Дж. Психология менеджмента. М.: Академия, 2009. -289 с.
4. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2012. - 126 с.
5. Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов.- Мн: Адукация и выживание, 2012.- 304 с.
6. Горанчук В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий. СПб: Нева, 2013. -143 с.
7. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС». 2009. - 320 с.
8. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2008. - 352 с.
9. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2012. – 205 с.
10. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2009. – 256 с.
11. Зигерт Вернер. Руководить без конфликтов. М., Экономика - 2009. - 506 с.
12. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2009. - 539 с.
13. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. «Альфа-Пресс», 2011. – 216 с.
14. Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. Л.: ИПК СП. - 2009. - 167 с.
15. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2010. - 512 с.
16. Малиновский П., Методы оценки персонала, - М. 2012 - 298 с.
17. Маслов Е-Б. "Управление персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М, 2010. - 238 с.
18. Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент. М., ГЕЛАН, 2009. - 263 с.
19. Рутицкая В. Конфликты в организации. Журнал «Справочник кадровика». - март, 2010. – 135 с.
20. Старобинский Э.К. "Как управлять персоналом" - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2009. - 486 с.
21. Субботиной Л.Ю. Конфликты. Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2011. - 372 с.