Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ПАО «АК БАРС Банк» (Исследование конфликтной ситуации, сложившейся в ПАО "АК БАРС" Банк).pdf

Представители классической школы менеджмента рассматривали конфликт как негативное явление и пытались создать такую систему управления в организации, которая полностью бы устранила конфликты. Это вполне в духе классиков, ведь они смотрели на персонал организации как на «шестеренки», и задачей научной организации труда в данном случае было – заставить эти «шестеренки» работать с максимальной эффективностью, как в хорошо смазанном механизме.

На следующем этапе развития менеджмента, в рамках школы человеческих отношений, появилось другое понимание конфликтов. Появилось понимание конструктивной роли конфликтов как движущей силы развития организации. Ведь именно наличие конфликта и заставляет людей обмениваться информацией, договариваться между собой и искать лучшие решения. И речь здесь идет не просто о том, чтобы «каждый остался при своих» - именно в процессе конфликта разрабатываются подлинно инновационные решения.

К примеру, в компании идет разработка нового продукта. Как увязать потребности клиентов и их платежеспособность? Как сопоставить технологические возможности предприятия и замыслы разработчиков продукта? Инновационный процесс – это один сплошной конфликт, и только упорство и в то же время желание договариваться могут превратить его разрешение в настоящий прорыв.

Но у конфликта есть и отрицательные стороны. Конфликт отнимает время и силы сотрудников, поэтому если люди в организации конфликтуют по поводу и без, пребывают в состоянии скрытого конфликта, т. е. попросту «находятся на ножах», это подрывает ресурсы организации. А именно: у сотрудников развивается стресс, а вернее – невроз, если сказать точнее с психологической точки зрения, разрушаются коммуникационные сети, в результате решения могут приниматься в условиях недостатка или искажения информации, и организация «распадается на глазах»^[6].

Негативные последствия могут проявиться не только от чрезмерно больших конфликтов, но и от слишком маленьких. Чрезмерный конформизм ведет к тому, что проблемы игнорируются. Одним словом, конфликт становится деструктивным, если его невозможно разрешить.

Можно выделить 5 уровней конфликта в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

Внутриличностный конфликт случается внутри одного человека, и чаще всего связан с тем, что человек хочет достичь взаимоисключающих целей. Или его система взглядов оказывается несостоятельной в каких-либо ситуациях. Конструктивное разрешение внутриличностных конфликтов является актом истинного творчества, а сам конфликт – движущей силой роста личности. Слишком большие, неразрешимые внутриличностные конфликты приводят к неврозам. Когда человек не решает никакие конфликты, его ничто не волнует, развитие его останавливается.

Про межличностный конфликт вам надо будет почитать дома, но мы и здесь уже достаточно об этом говорили и еще будет говорить. В межличностном конфликте участвуют два или более человека.

Внутригрупповой конфликт не является суммой межличностных конфликтов. Как правило, о внутригрупповом конфликте говорят, когда сталкиваются интересы различных частей группы или даже всех ее участников. Когда может возникнуть такой внутригрупповой конфликт? Например, при смене руководства. Или при появлении неформального лидера. Или при появлении небольших группировок – так называемой, групповщины. Такой конфликт может основываться на профессионально-производственных разногласиях (как при разработке нового продукта), социальном расслоении (руководители и персонал), эмоциональном отношении к труду («лентяи» и «трудяги»).

Внутриорганизационный конфликт очень трудно отделить от внутригруппового. О нем можно говорить, когда конфликт стал характерной чертой организации. В таком случае ошибки кроются, скорее всего, в самой структуре организации, в системе распределения власти и полномочий. Структуры власти и особенности управления могут нести в себе больше или меньше конфликтов, быть более или менее внутренне противоречивыми. Задача менеджера – сделать систему наименее противоречивой и конфликтной по своей сути (например, не допускать, чтобы было два начальника у одного подчиненного).

Каждому человеку наиболее свойственен какой-то определенный стиль поведения в конфликтной ситуации. Это зависит от двух основных переменных: ассертивности – способности настаивать на своем и способности учитывать интересы другой стороны, взаимодействовать, договариваться. Одни люди предпочитают избегать конфликтов, и прибегают к другому поведению только если конфликта избежать невозможно.

В отличие от большинства людей, неспособного управлять своим поведением, менеджер в состоянии это делать, принимая сознательное решение о том, как он отреагирует на ту или иную ситуацию. Для того, чтобы у вас был выбор, мы рассмотрим основные возможности разрешения конфликта. Соответственно, основным способом поведения будет один из них.

1.3. Механизмы управления конфликтной ситуацией в организации

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

· изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические^[7].

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

· затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

· поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие^[8].

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников “играть по новым правилам”. Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

· нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

· вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

· не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям.