Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (СТРЕСС В РАБОЧЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ).pdf

Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессустойчивость в целом, следует рассматривать как одно из профессионально важных качеств руководителя. Рассмотрим две группы средств которые содействуют их повышению. И так, во-первых, это формирование деятельностных способов преодоления фрустраций. Первенствующее место среди них принадлежит осмыслению и накоплению так называемого фрустрационного опыта. В свою очередь он содержит ответы на вопросы: какие ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в них достижению целей, как не повторять ошибок, почему способы действий в них оказались неудачными, как в будущем уйти от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель так скажем формирует личностный «банк данных», который содержит репертуар адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. В этом случаи более важно то, что он научается формулировать все более реалистичные задачи и цели, не допуская тем самым самого возникновения ситуаций фрустрации.

Также рассмотрим и вторую группу, в которую входят средства психологической защиты личности, в состояниях фрустрации. Всех их можно объединить общим смыслом: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней». Средства, способы такой рационализации отношения к ситуациям могут быть очень разнообразными, а некоторые из них состоят в следующем:

Фрустрационная устойчивость руководителя и его стрессустойчивость плотно взаимосвязаны и представлены в деятельности, в их интегративном проявлении. Отметим, что в результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар». В устройстве такого качества необходимо, тем не менее, различать и еще два компонента. Рассмотрим обе стороны, так скажем с одной стороны, оно обусловлено способностью к адекватному ответу, т.е. реакции на фрустрационные состояния. А с другой стороны, оно зависит также от способности к прогнозированию этих ситуаций; от постоянной готовности к их возникновению, другими словами от сформированности активно - предупредительной установки на них.

Необходимо обратиться к еще одному понятию, которое важно с точки зрения общих закономерностей эмоционально-волевой регуляции состояний в управленческой деятельности. И так, это - понятие готовности к экстремальным действиям, коротко (ГЭД). Такая готовность, во-первых, предполагает «выход за наличную ситуацию» активного прогнозирования ближайших перспектив ее возникновения и развития новых ситуаций; заблаговременное формирование установки на свое поведение в них. Во-вторых, она означает способность действенного и быстрого реагирования на экстренно возникающие ситуации; так скажем, способность быстрого «включения» в новые обстоятельства. Типично, что лица имеющие высокий показатель ГЭД интерпретируют возникновение новых, в том числе и непредвиденных ситуаций, не как стрессовый фактор, а как нормальное развитие событий. Тем самым фактор новизны во многом теряет свою стрессогенность, а возникающая эмоциональная активация сразу же направляется на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.

Существенно - значимым для характеристики эмоционально-волевой регуляции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной устойчивости личности. Если это обобщить в целом, получаем сложное психическое образование, которое характеризует субъективную тенденцию, склонность оценивать и воспринимать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Если эта тенденция проявлена, то личность можно охарактеризовать как неустойчивую и наоборот. Это зависит от многих иных личностных качеств и, прежде всего, это зависит от общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа темперамента.

В проводимых психологических исследованиях было показано, что одни и те же объективные ситуации находят разный субъективный «отклик» по другому можно сказать - резонанс. Величиной резонанса можно определить общую картину поведения личности в той или иной ситуации. Заметим что одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций; а другие её занижать. В связи с этим возникает либо гиперэмоциональная, либо гипоэмоциональная оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, если обобщить , то в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний - уравновешенный тип реагирования на ситуации а именно адекватно-эмоциональный. При всем при этом для управленческой деятельности и конкретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоциональное реагирование, повышенная эмоциональная устойчивость. Показано также, что устойчивость возрастает при увеличении профессиональной компетентности руководителя. Последнее вполне очевидно, так как большой репертуар способов преодоления критических ситуаций, характерный для высоких уровней компетентности, резко повышает вероятность их адекватного преодоления. Соответственно с этим повышается и чувство уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а сами они лишаются во многом своего «эмоционального заряда» (психотравмирующей окраски, потенциальной угрозы).

В конечном итоге, эмоциональная устойчивость значимо возрастает также и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессионализации происходит словно повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессиональной компетентности и с общей адаптацией к постоянным стрессовым факторам. Руководитель научается «не реагировать», а то и вообще не замечать многие ситуации, которые на ранних этапах профессионализации являлись для него эмоциогенными и значимыми.

Повышенная эмоциональная напряженность управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, так скажем критические ситуации, и если собрать их вместе, то можно смело сказать что, все это выступает мощным источником для развития еще одной категории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. Отметим также что факторы эмоциональной напряженности действуют совместно с факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкостью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими.

Динамика развития состояния утомления, а также его влияние на управленческую деятельность обладают достаточно отчетливой спецификой. Рассмотрим эту специфику которая обусловлена следующими основными причинами:

высокой сложностью деятельности, субъективной трудностью решения связанных с ней задач и выполнения функций и, следовательно, высокой психофизиологической «ценой», которую приходится платить за их реализацию;

«хронически высокой» ответственностью как постоянным и неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и постоянно довлеющим над руководителем;

насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами, которые сами по себе являются мощными причинами развития утомления, а также нервно-психического переутомления и напряжения;

необходимостью совмещенного выполнения ряда действий и функций, что само по себе также является сильным фактором развития утомления; предельно выраженной разнотипностью задач и функций руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при постоянном переключении с одних действий на другие;

ненормированным рабочим временем, что проявляется в более продолжительном рабочем дне; в отсутствии нормирования рабочего дня, и в непредсказуемости хода работ; в частом отсутствии регламентированных пауз, перерывов; Следует отметить что руководитель, особенно если он «живет интересами фирмы», не отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно.

Все выше перечисленные факторы, можно сказать, усугубляя друг друга, являются мощным источником для развития утомления. В сочетании со стрессогенными факторами это приводит и к тому, что управленческая деятельность часто рассматривается как «работа на износ», что является недалекой от истины формулировкой: более 80% руководителей к 50 годам имеют те или иные хронические заболевания, связанные со своей профессией.

Важно отметить что наиболее специфической чертой динамики утомления в управленческой деятельности является то, что она имеет ярко выраженный ненормированный характер. Наряду со всеми иным факторами нерегламентированность рабочего дня затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов контроля за развитием утомления. Отсуствие таких стереотипов, нормальной динамики утомления негативно влияет как на его развитие, так и на результаты деятельности. Так, при нормированном регламентированном рабочем дне отчетливо выделяется три основные фазы развития утомления (и соответственно три фазы поддержания работоспособности): и так эти фазы – первая - фаза врабатывания, вторая - фаза устойчивой высокой работоспособности и третья - фаза постепенного ее снижения. Утомление изменяется при этом достаточно закономерно и плавно, по определенному стереотипу, а организм «подстраивается» под него и вырабатывает защитно-компенсаторные механизмы противодействия ему. Для управленческой деятельности все это нехарактерно, руководитель должен не только поддерживать работоспособность в течение длительного времени, но включаться в деятельность без «раскачки», и «до конца» так сказать, сохранять контроль за управлением, на максимальном уровне.

Для того, чтобы хотя бы частично решить эту крайне сложную задачу, руководитель вынужден использовать ряд не только приемов, но и ряд средств. Они в свою очередь различаются в каждом конкретном случае по «технике», но подобны по своей сути. Также отметим , что все они направлены на минимизацию личного участия в деятельности, а также на ее рациональную организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов утомления. Все эти средства обозначаются понятием когнитивных механизмов, а именно регуляции состояния утомления. Среди основных из них отметим следующие средства: предварительное планирование основных мероприятий; максимально возможное делегирование полномочий подчиненным; планирование рабочего времени в любом случае, когда это возможно; четкое определение приоритетов в выполнении общих и текущих задач; акцент на главном, а не на срочном; определение потенциально возможных моментов в рабочем времени для пауз, периодов отдыха; умение соразмерять интенсивность работы и ее важность; четкое распределение полномочий и обязанностей, возможно большее делегирование контрольных функций на нижележащие уровни управления; чередование выполнения задач разного содержания: смена видов деятельности, как известно, сама по себе является сильным фактором, блокирующим развитие утомления или снижающим его; руководитель должен максимально «инвестировать» себя лишь в те задачи, которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере - в решение всех иных задач; чередование содержания, типа самих пауз: это должны быть и так называемые пустые паузы т.е. пассивный отдых и заполнение паузы т.е. активный отдых; распределение прогнозируемых на день мероприятий по степени их сложности и ответственности так, чтобы первая половина дня отводилась более трудным из них, а вторая - менее трудным; предусматривание в рабочем дне «запланированных окон», заранее отводимых под выполнение того, что может экстренно потребоваться в связи с развитием событий, но скажем чего конкретно предусмотреть нельзя, надо быть готовым к этому в принципе, в том плане и числе временного обеспечения.

Все вышеперечисленные, рассмотренные явления и закономерности характеризуют собой разные аспекты эмоционально-волевой саморегуляции состояний, отметим именно эмоциональную напряженность, стресс, фрустрации, утомления. Все они имеют еще один специфический для деятельности руководителя аспект. И волевые усилия, и эмоции, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне а именно, в его поведении, мимике, речи и т.д. Эти проявления также должны и могут контролироваться т.е. усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как достаточно мощный и дополнительный канал межличностного взаимодействия, как средство и источник информации (или дезинформации) других о своих намерениях, мыслях, позициях. Все вышеперечисленное, обозначается в психологии и социальной психологии, как управления понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.

Владение экспрессивными средствами особенно важно для руководителя. Руководитель «всегда на виду», и то, в каком состоянии он находится, и как эмоционально он реагирует, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других уравновешен т.е. «владеет собой», существеннейшим образом влияет как на восприятие его подчиненными, так и на его принятие или неприятие ими. Отметим что это определяет не только общую эффективность его деятельности, а также и его авторитет. Посему, важнейшим требованием к руководителю является не только способность к эмоционально-волевой саморегуляции, но также и к регуляции им своего экспрессивного поведения.

Последнее, тем не менее, нетождественно строгому и жесткому подавлению руководителем своей экспрессии. Важно отметить, «бесстрастный» руководитель воспринимается намного лучше, чем скажем «паникер»; экспрессивный фон в поведении руководителя обязателен, но он должен быть по возможности позитивным.

При проводимых исследованиях было выявлено, что информация, передаваемая по экспрессивным каналам, зачастую воспринимается и точнее, и быстрее, и надежнее, чем по иным каналам. Вместе с тем, человеку свойственно рассматривать её как более достоверную. Речь, к примеру, допускает широкие возможности для фальсификации; но сопровождающие ее невербальные - экспрессивные проявления контролируются гораздо труднее, и они поэтому гораздо более информативны и надежны.

Также, хочется отметить, защитные механизмы, которые являются важными методами регулировки. Защитный механизм - это устройство, способ поведения, который человек использует неосознанно и автоматически, т.е. защита от страха, беспокойства или чувства собственной неполноценности, которые тем самым являются эмоциональными последствиями мотива фрустрации. У каждого свой особый характер, по другому можно сказать механизм обороны, который таким образом, является важной чертой личности.