Файл: Процессы принятия решений в организации (Разработка решения по совершенствованию процесса взаимодействия подразделений в организации).pdf

По степени надежности различают достоверную и вероятностную информацию. Характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника точные сведения.

По возможности закрепления и хранения выделяют нефиксированную информацию, которая содержится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно забывается, и фиксированную на носителях, хранящуюся практически бесконечно. В настоящее время существуют вещественные, магнитные и электронные носители.^[4]

По способам распространения информация бывает устной, письменной и комбинированной.

По времени получения и периоду использования информация бывает оперативная, перспективная и прогнозная.

По степени конфиденциальности различают информацию для общественного пользования, для служебного пользования, секретную, сверхсекретную особой важности, подлежащую разглашению через установлены срок.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

К информации в менеджменте предъявляются следующие требования:

- актуальность;

- ценность;

- полезность;

- краткость;

- четкость;

- однозначность формулировок;

- своевременность поступления;

- правильный отбор первичных сведений;

- непрерывность сбора и обработки сведений;

- точность и достоверность;

- оптимальность систематизации

Каждое предприятие в процессе своей производственной деятельности накапливает определенный объем знаний, опыта и разнообразной информации, поступившей в его распоряжение в виде данных и преобразованных в соответствии с его нуждами и требованиями. Этот накопленный объем информации называется информационным ресурсом предприятия.

Собранные данные представляют собой набор конкретных значений количественных и качественных параметров, характеризующих объект. Но пока эти данные не организованы соответствующим образом и не использованы для какой-либо цели, они не являются информацией.

Данные становятся информацией, когда осознается их смысловое значение.

С точки зрения принятия управленческого решения можно сказать, что информацией являются данные, оказывающие влияние на преодоление неопределенности выбора решения или в связи с осуществлением тех или иных действий.

Собранные данные и способы, используемые для их сбора, различаются в зависимости от конкретных целей на соответствующих предприятиях.

Основным носителем информации является документ, под которым понимается материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение. Поток документов, последовательно проходящих на предприятии с момента их создания или получения до использования или отправки, называется документооборотом.

Все виды работ по написанию, обработке и оформлению документов охватывает специальный раздел управления, называемый делопроизводством.

Поступающую документацию на предприятиях регистрируют в специальных журналах или на карточках.

Наиболее важные документы представляют для ознакомления руководителю предприятия или его заместителям, которым делегированы полномочия, необходимые для принятия решений по соответствующим вопросам.

Результаты рассмотрения руководствам документов отражаются в резолюциях, которые должны содержать четкие указания о порядке исполнения документов. При этом ответственным за исполнение документа считается лицо, указанное в резолюции первым.

Документ с резолюцией руководителя направляют для исполнения в соответствующее подразделение предприятия для подготовки ответа или разработки какого-либо внутреннего документа.

Для особо важных документов по указанию руководителя вводится особый учет и контроль.

Такой контроль осуществляется секретарем и фиксируется в специальном журнале. Оборот исходящей информации осуществляется на предприятиях по следующей процедуре. Составляют проект документа, который последовательно согласовывают, визируют, подписывают, регистрируют и отправляют.

При этом необходимо проверить отправляемый документ с точки зрения внешнего оформления (адрес, дата, номер), наличия указанных в документе приложений, соответствующих виз, подписи руководителя, печати. На остающихся на предприятии копиях отправляемых документов должны быть подписи лиц, удостоверяющих подлинность подписи.

Подписанные и соответствующим образом оформленные исходящие документы передают секретарю для отправки по почте (или с курьером), а копии документов хранятся в специальных делах в секретариате или в подразделениях, готовивших данный документ.

Процесс менеджмента можно рассматривать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. На основе полученной информации управляющая система вырабатывает команды управления, которые доводятся до исполнителей в форме планов, нормативов, заданий, распоряжений.

Процессы принятия управленческих решений также питаются информацией, и степень их обоснованности зависит от ее своевременности, полноты и достоверности.

Менеджер, так же как и любой работник аппарата управления, получив определенные данные, должен понять их содержание, оценить возможность их использования для решения соответствующих задач. Уяснение содержания полученных сведений требует привлечения запаса знаний работника, зависящих от уровня его квалификации, специальности, способностей, опыта работы.

Запас таких знаний представлен понятиями, суждениями, связями между ними, размещенными в памяти конкретного работника, который воспринимает ту или иную информацию. Существует специальный термин для обозначения такого запаса знаний.

1.3 Факторы, препятствующие эффективному взаимодействию подразделений организации

На многих современных предприятиях остро стоит организационная проблема, включающая в себя:^[5]

-отсутствие синхронизации процессов;

-несовпадение планов работ;

-несвоевременное информирование сотрудников разных подразделений;

-расхождение целей и обязанностей отдельных подразделений;

-нерациональное распределение ресурсов, в частности ограниченных;

-межгрупповые конфликты.

Их причина состоит в неэффективном взаимодействии подразделений организации. В результате предприятие получает такие негативные последствия как: потеря времени и денег, возрастание внутренней напряженности на предприятии, исчезновение или полное отсутствие гибкости и мобильности, невозможность своевременного устранения недостатков в процессе распределения обязательств, вместе с этим соответственно и потеря конкурентного преимущества.

Как известно, прибыль и существование организации есть «результат взаимодействия составляющих его подразделений и взаимодействия с другими предприятиями, и внешней средой». При неверной или плохо отлаженной организации данных взаимодействий возникает целый комплект проблем, проявляющихся в недоверии и отсутствии общего взаимопонимания сотрудников. Как известно любому сотруднику компании вполне свойствен субъективизм восприятия и передачи информации. Если рассматривать отдельное подразделение, то для него характерны свои стереотипы поведения, которые в конечном итоге влияют на субкультуру круга лиц, сотрудничающих в данном подразделении. Таким образом формируется некий социальный синдром деления сотрудников компании на «своих» и «чужих» - смежные подразделения, и впоследствии формируется сложная система организации индивидуальных контактов на стыке интересов и ответственности подразделений. Это приводит к частичному или полному искажению информации, нерациональному использованию времени и ресурсов, потере эффективности производства.

В целях недопущения формирования данной системы основной становится задача выработать единый, доступный для понимания каждому сотруднику подход к процессам управления взаимодействием подразделений, сформировать единую корпоративную культуру, объединяющую разные группы в виде обособленных подразделений в единое целое.

Важные аспекты противостояния возникающих факторов, препятствующих эффективному взаимодействию подразделений следующие:

-отладка взаимодействия с помощью четких и регламентированных совещаний;

-создание рабочих групп, в состав которых входят сотрудники из разных подразделений;

-личностное взаимодействие руководителя подразделения со своими подчиненными;

-мотивационный подход к эффективному взаимодействию внутри и между подразделениями;

формирование определенных готовых алгоритмов действий руководителя в конкретных ситуациях общения (опоздания, отказ от выполнения определенных обязанностей, сверхурочная работа и пр.).^[6]

Таким образом, в любой организации в процессе работы становится явным существование факторов, препятствующих эффективному взаимодействию подразделений. Их количество и сложность зависят от структуры управления организацией, работой службы маркетинга. Ликвидация существующих факторов является важной составляющей работы над повышением эффективности работы всего предприятия.

Глава 2 Общая характеристика организации

2.1 Организационная структура

Общество с ограниченной ответственностью «Моряковский речной затон» (ООО «МРЗ») действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом. Предприятие является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде.

Таким образом, ООО «Моряковский речной затон» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Организация работает несколько десятилетий. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться. Основным предметом деятельности ООО «Моряковский речной затон» являются:

-судоремонт самоходного и несамоходного флота, слипование судов и плавмеханизации;

-дефектация и ремонт корпусов судов и плавмеханизации; ремонт движительно-рулевых комплексов судов;

-изготовление и ремонт насадок;

-изготовление и ремонт гребных валов с ультразвуковым контролем; изготовление оборудования и механизмов;

-всевозможные станочные работы по ремонту и изготовлению судового оборудования и запасных частей;

-ремонт грейферов;

-зимний отстой самоходного и несамоходного флота.

Производственная база предприятия:

1. Корпусно-сварочный участок.

На участке расположены две площадки:

-площадка первичной переработки стали — заготовительной, площадью 1080 кв. м.;

-судосборочная площадка, площадью 1080 кв. м.

 2. Механо-сборочный участок.

На участке расположены две площадки:

-площадка механической обработки деталей;

-площадка слесарно-сборочная.

 3. Энерго-механический отдел.

В отделе имеются два участка:

-участок по ремонту эл. оборудования;

-участок по капитальному ремонту судовых ДВС.

 Для выполнения производственных задач каждый участок оснащён соответствующим станочным и грузоподъёмным оборудованием.

 4. Слип.

-Тип-гребенчатый слип «Г-300»

-Грузоподъёмность сооружения-1600 тн.

Число спусковых дорожек - 8.

-Организационная структура ООО «Моряковский речной затон» - линейная.

Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Структура подчиненности в организации отображена в Приложении 1.