Файл: Процессы принятия решений в организации (Разработка решения по совершенствованию процесса взаимодействия подразделений в организации).pdf

Под руководством заместителя директора по маркетингу находятся все отделы. Под руководством заместителя директора по производству находятся отделы, отвечающие за судоремонт, ремонт грейферов, расстановку флота на зимовку, выполнение заказов от населения.

Главный инженер контролирует работу конструкторов, инженеров-сметчиков; снабжение предприятия необходимыми материалами, оборудованием, техникой; обеспечение предприятия электроэнергией, своевременный ремонт электро-, механического оборудования и транспорта; охрану труда и окружающей среды. Юрист проверяет договора, прочую документацию на соответствие юридическим требованиям. Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Главный экономист выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства. 

Таким образом, рассмотрев линейную организационную структуру предприятия, необходимо отметить сложную форму организации управления ООО «Моряковский речной затон» и выявить существование проблемы подчиненности между подразделениями и отделами, утвержденной на предприятии.

2.2 Распределение полномочий в организации, характеристика структуры коммуникаций и информации

В современных условиях руководитель единолично не в состоянии управлять организацией и решать все существующие проблемы. Во-первых, этих проблем достаточно много, а ресурс времени у него ограничен, а во-вторых, они являются специфичными, что требует использования знаний и опыта многих специалистов.

Директор ООО «Моряковский речной затон» реализует свои обязанности на принципе единоначалия и разделении полномочий. Полномочия принимаются только непосредственно из рук директора, и исполнители отвечают только перед ним. При этом он передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую. В то же время в отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий – система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Директор предприятия передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления.

Рассмотрим существующую на сегодняшний день схему взаимодействия подразделений в организации на примере отдела кадров.

Судомашиностроительному цеху (СМСЦ) требуется мастер корпусно-сварочного участка (мастер КСУ). Начальник СМСЦ обращается к заместителю директора по производству с соответствующей заявкой так как заместитель директора по производству является куратором данного подразделения. Заместитель директора по производству советуется с заместителем директора по маркетингу, а он в свою очередь с директором по имеющейся вакансии. И, уже после этого, директор дает задание начальнику отдела кадров заняться поиском нужной кандидатуры.

Отдел кадров проводит необходимые мероприятия:

-поиск через службу занятости;

-объявления, размещенные на территории с. Моряковский Затон и ближайших территорий (по возможности);

-объявления в газетах по поиску работы;

-размещение информации о вакансии на соответствующих сайтах в сети Интернет.

Следующий этап в работе отдела кадров – это обработка поступающих резюме и звонков от предполагаемых кандидатов, отбор наиболее подходящих кандидатур.

Рассмотрение и предварительный отбор кандидатур проводит директор. Оставшиеся претенденты приглашаются на собеседование, которое проводит директор, заместитель директора по маркетингу и заместитель директора по производству. По итогам собеседования кандидат, прошедший отбор, принимается на работу. И только после приема знакомится с начальником СМСЦ и своими предполагаемыми подчиненными.

Такой подход неэффективен и занимает много времени. С момента подачи заявки от непосредственного руководителя подразделения, в данном случае начальника СМСЦ, проходит много времени, пока она дойдет до непосредственного исполнителя – отдела кадров.

Это означает, что запросы (заявки) исходящие из любого подразделения проходят много этапов обсуждения и согласования, что предполагает потерю времени и неэффективную организацию вопросов, относящихся к взаимодействиям подразделений организации.

На предприятии был произведен опрос, в котором необходимо было ответить на вопрос: «Как часто вы испытываете трудности в работе с другими подразделениями».

Согласно результатам опроса выявлено, что ответ «часто» был дан в 63,5 %, а ответ «редко» - 16,2 %.

Отмечается, что наиболее проблемными являются соблюдение сроков обратной связи, отладки процессов и сервиса проблемных подразделений. Кроме того, наиболее уязвимое подразделение – отдел управления персоналом.

Таким образом, рассматривая распределение полномочий в организации и структуру коммуникаций в ООО «Моряковский речной затон», выявлен факт наличия проблемы эффективного взаимодействия подразделений в организации и необходимости ее немедленного решения. Поставлена цель – налаживание эффективного взаимодействия подразделений предприятия, выявление причин нарушений обратной связи и их ликвидация.

Глава 3 Разработка решения по совершенствованию процесса взаимодействия подразделений в организации

3.1 Предлагаемые мероприятия

Для эффективного взаимодействия между структурными подразделениями в ООО «Моряковский речной затон» предлагается разработать систему строгого распределения производственных и управленческих задач и контроля за их выполнением.

При выявлении основных проблем ООО «Моряковский речной затон», руководством предприятия была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. В первую очередь это перестройка принципов работы основного подразделения предприятия

. Направления решения данной проблемы:

Для реализации и координации технической, экономической и хозяйственной деятельности предприятия организовать совещательный орган при руководстве генерального директора – коллективный технико-экономический совет (КТЭС), заседания которого должны проводиться с периодичностью раз в квартал.

В его состав входят генеральный директор, главный инженер и их заместители, руководители ведущих подразделений, главные специалисты.

В ходе заседаний рассматриваются следующие вопросы:

-проекты комплексных программ развития ООО «Моряковский речной затон» на определенные периоды;

-разработка новых бизнес-планов модернизации и переоборудования судов;

-проекты планов организации производства и ремонта новых видов судов;

-проекты целевых программ развития отдельных сторон деятельности предприятия;

-вопросы ценовой политики, конкурентных стратегий, вопросы экономической эффективности работы предприятия и его отдельных структурных подразделений, снижение затрат, увеличения прибыльности и т.д.

Изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. Это направление предполагает разработку комплекса учетной, отчетной и процедурной документации об услугах. Необходимо повысить уровень рекламы оказываемых услуг предприятием ООО «Моряковский речной затон», а именно изменение Интернет – сайта с указанием прайс-листа оказываемых услуг. Кроме того, необходимо введение заместителем директора по маркетингу общих собраний, на которых ставится цель информирования о планах предприятия на определенный период, проведение дискуссий с работниками.

Данный пункт предполагает изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Касательно изменения системы работы персонала здесь предлагаются следующие мероприятия:

-введение программы материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности предприятия за каждый квартал.

-создание специальной программы для профориентации и адаптации персонала

-введение должности профконсультант, направление работы которого – профессиональная ориентация кадров, отбор персонала, адаптация работников, обеспечение снижения психологического напряжения;

-разработка системы подачи заявок по вакансиям, подбору персонала.

Метод предполагает процесс подбора необходимого специалиста. При этом кандидат сразу знакомится со своим рабочим местом, обязанностями, со своим непосредственным руководителем (начальником подразделения). Директору не нужно тратить свое время на отбор кандидатур – это делает непосредственно начальник подразделения, так как начальнику подразделения работать вплотную с этим работником и соответственно принимать участие в выборе сотрудника целесообразно.

Формализация информационного взаимодействия. Решение заключается в формировании единого информационного пространства. Предлагается введение системы ERP «1С: Управление производственным предприятием 8», которая позволит проводить все процессы на предприятии прозрачно и понятно.

Предложенные мероприятия предполагают реализацию соответствующих управленческих решений, которые смогут урегулировать и наладить эффективное взаимодействие подразделений ООО «Моряковский речной затон», а также обеспечит достижения ожидаемого эффекта – повышение платежеспособности, экономический рост, улучшение конкурентоспособности организации.

Таким образом, деятельность всего подразделения будет налажена: работа в команде, взаимовыручка, принятие решения на своем уровне, качество, взаимодействие с другими подразделениями, ответственность, когда все структурные единицы дают оценку функциям и задачам, выполняемым на любом уровне. Оценивается и выполнение процедур, взаимосвязывающих подразделения.

3.2 Реализация решения

Предложенные рекомендации и осуществление мероприятий по их внедрению дадут возможность предприятию ООО «Моряковский речной затон» значительно улучшить систему адаптации и приобрести экономический эффект, а также получить организационный эффект – улучшение и смягчение условий труда, улучшение социально-психологического климата в коллективе, уменьшение утомляемости.

Первым этапом внедрения управленческого решения является доведение информации до исполнителей.

Мероприятия по усовершенствованию процесса взаимодействия подразделений в ООО «Моряковский речной затон» предложены директору организации.

После одобрения и введения необходимых Положений по улучшению взаимодействия подразделений предприятия необходимо внедрение предложенных мероприятий. Реализация управленческого решения, рассмотренного в работе, предполагает:

Принятие Положения о создании коллективного технико-экономического совета (КТЭС).

Избрание членов данного совета под руководством директора. Проведение первого заседания по совершенствованию процесса производства комплектующих и ремонта судов, улучшению эффективности взаимодействия всех подразделений.

Информирование отдела кадров об изменениях в подборе персонала, доведение сведений сотрудникам других подразделений через их непосредственных руководителей. Введение новой системы подбора персонала, системы мотивации. Налаживание сроков и процессов внедрения нововведений.

Поручение отделу маркетинга введение единой информационной ERP системы «1С: Управление производственным предприятием 8». Оптимизация плана внедрения программы и обучения сотрудников преприятия работы в этой системе, проведение профобучения всех отделов, установление сроков перестройки работы на основе системы «1С: Управление производственным предприятием 8» (3 месяца на полную перепланировку оптимизации деятельности).

Используя данный механизм как контрольный, можно при помощи антикризисных управленческих решений минимизировать затраты, проводя реинжиниринг бизнес - процессов компании и реорганизацию производства. Оценка затрат на реализацию данного мероприятия должна быть проведена в сроки 1 мес. и начаты деловые переговоры по внедрению данной системы.

Оценка деятельности структурных подразделений по вышеуказанным критериям способствует: